Повне розуміння значення потоку для управління виробництвом

Поняття Потоку в будь-якому операційному середовищі означає рух продуктів і послуг до клієнта. Але чи повністю ми розуміємо що таке  "покращення потоку"? Чи ми повністю розуміємо, яку цінність ми створюємо, коли покращуємо потік?

Переклад статті з блогу Елі Шрагенхайма. Оригінал публікації англійською тут "The Full Meaning of Flow in Operations".

Покращення потоку, з точки зору операційного управління, може бути легко спрямоване на досягнення двох дуже різних показників оцінки:

• Час, за який одна частинка потоку (одиниця продукції або послуги) проходить весь маршрут.

• Кількість вироблених одиниць продукту або послуг за період часу.
  

Що відбувається, коли покращення одного показника відбувається за рахунок іншого?

Насправді цей конфлікт є суттю суперечки між парадигмою ефективності з одного боку, яка для збільшення загального виробництва, вимагає великих партій, (максимального використання потужності кожного ресурсу), високого НЗП та принципами Lean/Kanban, з іншого боку, які зосереджені на забезпеченні швидкості руху матеріалів та пришвидшенні виконнаня у відповідності до фактичного попиту.  

Теорія обмежень (TOC) вирішила цей конфлікт, забезпечуючи виконання обох показників. Все починається з того, що потрібно контролювати та управляти розміром всього потоку, який рухається до клієнта (від отримання замовлення до його відвантаження). На додачу ТОС дозволяє надійно виконувати зобов’язання перед клієнтами. Погляд на потік з розумінням того, що загальний результат компанії залежить від величини потоку і його швидкість обмежена одним ресурсом (РОП) дає змогу отримати зовсім інші критично важливі висновки.  

Застосування ТОС також значно покращує виконання другого показника. Це досягається за допомогою утримання запуску замовлень, які можна запустити пізніше без загрози запізнитися. Як казав Голдратт: “ідея полягає тому, щоб “заморозити” запуск нових замовлень”. Це робиться шляхом визначення надійного часу, за який замовлення може бути виконано (часовий буфер), враховуючи звичну та очікувану невизначеність, і правила не запускати замовлення раніше визначеного часу. Це гарантує, що у НЗП будуть лише ті замовлення, які мають бути виконані протягом цього надійного часу.

ТОС вирішує конфлікт між згаданими вище показниками за рахунок “розчищення шляху” у потоці - усунення тривалого часу очікування, а також дотримання чіткої системи пріоритетів, яка використовується для визначення тієї незначної кількості замовлень, які можуть потребувати додаткового контролю (експедиції) для виконання вчасно.

Такі підходи вступають у протиріччя з (розповсюдженою) помилковою управлінською політикою - досягнення високого рівня використання кожного ресурсу, хоча це практично неможливо. Голдратт (TOC) зрозумів, що лише використання обмеження, або найслабшої ланки, справді має значення.

TOC також пояснює (використовує) другий показник продуктивності потоку, як загальну вартість (цінність), створену за період, а не підрахунок фізичного результату. Для цього у ТОС використовується показник “Прохід” * (‘Throughput’, Т) - сумарна валова маржа згенерована за період. 

З одного боку, саме за рахунок оцінки загальної вартості, створеної за певний період часу, використання Проходу позбавляє від складності з визначеним одиниць виміру потоку та результату. 

З іншого боку, такий підхід виходить далеко за межі суто операційного управління (управління процесами), оскільки націлений на чистий фінансовий результат, який генерує потік. Допоки ми будемо зосереджені на управлінні потоком та максимізації проходу, нас буде турбувати справедливе запитання: 

Чи може прискорення потоку призводити до генерації більшого Проходу (Т) кожною проданою одиницею?

Запитання виражає ключове припущення, що лежить в основі конфлікту: менше проданих одиниць означає меншу загальну суму Т. Однак, якщо припустити, що швидший потік може спонукати клієнтів платити більше (наприклад, за швидше виконання замовлення), генеруючи таким чином вищий Т за одиницю, тоді цілком може бути, що організація може генерувати сумарно більше Т за рахунок прискорення, навіть якщо це відбувається за рахунок загальної кількості поставлених продуктів.

З’являється третє вимірювання продуктивності потоку: чистий фінансовий результат за період або сумарний згенерований Прохід!

Після того, як рішення TOC для покращення потоку буде повністю реалізовано, все ще існуватиме певний компроміс, який лежить у підходах експлуатації обмеження. 

Для того, щоб забезпечити надійне виконання, та мати захист від звичного рівня невизначеності, TOC вимагає підтримувати захисну здатність на кожному ресурсі, навіть і на ресурсі з обмеженою потужністю (РОП). Розмір буфера часу, невід’ємної частини методології планування TOC, залежить від захисної потужності, яка у свою чергу залежить від того, наскільки планувальник готовий завантажити найбільш обмежений ресурс. Якщо обмеження завантажується більш ніж на 90% доступної потужності, тоді надійні терміни доставки клієнтам мають бути досить тривалими, частково через те, що обмеженню важко буде покрити можливі коливання. На такому рівні експлуатації практично неможливо приймати нові термінові замовлення (без ризиків для поточного потоку), а надійна реакція на них не може швидкою через значну чергу роботи на РОП.

Коли Продажі готові обмежити заплановане навантаження на РОП до 80-85%, тоді при зниженні загального потоку (скорочуться черги у потоці)  швидкість обробки одного замовлення суттєво зростає та стає більш надійною (передбачуваною).

Кожен з трьох показників оцінки продуктивності потоку можна покращити, але слід звернути особливу увагу на те, чи покращення одного з них не призведе до зменшення інших.

Однією з ідей щодо перетворення унікальних швидких операційних процесів на Вирішальну Конкурентну Перевагу (DCE) є пропозиція “швидкого реагування” за додаткову вартість тим клієнтам, які насправді цього потребують. Це гідна стратегія, коли клієнт приймає швидший час виконання, як додаткову цінність. Ідея подібна до пропозицій міжнародних компаній доставки (FedEx, DHL, UPS). Перевага цієї ідеї полягає в тому, що, незважаючи на необхідність мати захист, пропозиція швидкого виконання, коли це цінно для клієнта (та додатково ним оплачується), збільшує Прохід всієї компанії.

Приховане припущення, яке лежить в основі попереднього аналізу, полягає в тому, що час реакції виробництва - це й є час реакції на запит клієнта. Це твердження дійсне лише для середовищ, які виготовляються виключно на замовлення.

Переважна більшість виробництв працює “на склад”. Це означає, що з точки зору клієнта, якщо виробник підтримує ідеальну наявність, час реакції стає миттєвим.

Отже, яка може бути перевага від більш швидкого потоку, якщо готова продукція виробляється та зберігається на складі?

Є два шляхи, як швидкий потік, перший показник оцінки потоку, може збільшити продажі.

1. Значне зменшення запасів одночасно без збільшення дефіциту. За допомогою правильного методу контролю можна значно скоротити кількість нестачі товару (ООС). По суті, це означає набагато менше грошей, які заморожено у запасах, менше продукції, яка продається із значними знижками для того, щоб позбутися зайвих запасів. Ще важливішим є можливість продавати більше товарів завдяки покращеній доступності, а також, можливо, завдяки кращій репутації.
2. Здатність швидко визначати зміни попиту. Коли рівень запасів відносно невеликий, швидше та легше можна помітити, що занадто багато SKU потребують екстреного поповнення, щоб запобігти дефіциту. Це є сигналом про реальне зростання попиту. З іншого боку, коли запас залишається занадто довго на складі, це сигналізує про зниження попиту. Для визначення таких змін TOC використовує Інструмент під назвою Динамічне Управління Буферром - ДУБ (Dynamic Buffer Management, DBM).

Отже, швидкий потік для виробництва на склад може збільшити прибуток, але його потрібно використовувати розумно, оскільки просто пришвидшення потоку (від сировини) на склад не додає цінності для клієнтів.

Чи слід виробляти "на склад", а точніше виробляти для забезпечення наявності (МТА, Make to Availability) "тихоходи" (повільні SKU)?

“Тихоходи”, як правило, спричиняють уповільнення потоку через дві причини. Перша полягає в тому, що коли пріоритети у виробництві виконуються належним чином, то, у випадку коли продажі знижуються, виробниче замовлення отримує нижчий пріоритет, і тому воно може “застрягти”, доки не будуть оброблені замовлення з вищим пріоритетом. Друга причина полягає в тому, що запаси готової продукції “тихоходів” зберігаються відносно довго. З точки зору рентабельності інвестицій, повільні товари приносять низький прибуток, навіть якщо T на одиницю вищий, ніж у швидких. Ефективніше управляти повільними товарами як товарами на замовлення, якщо тільки клієнти не наполягають на негайній наявності.

Ключовий висновок

Потік необхідно вимірювати трьома різними показниками та враховувати залежність між ними. По-перше, швидкість проходження всього маршруту одиницею потоку. По-друге, загальна кількість одиниць, яка проходить через потік за певний період часу, що сильно залежить від доступної потужності обмеження/найслабшої ланки (РОП). По-третє, це загальний результат, який може бути згенерований за період, який залежить від попередніх двох вимірювань, а також від додаткових факторів.

Розпізнавання причинно-наслідкових зв’язків, які забезпечують швидке реагування, розуміння залежності між швидким потоком, загальною виробленою кількістю та аналізом створеної цінності є важливим для кожної організації. Просто прискорити швидкість замовлень недостатньо.

Переклад з англійської на українську:

Іван Пустовіт, керівник практики трансформації Apple Consulting  
Олександра Старшинова, асистент СЕО Apple Consulting