Полное понимание значения потока для управления производством

Понятие Потока в любой операционной среде означает движение продуктов и услуг к клиенту. Но полностью ли мы понимаем что такое "улучшение потока"? Полностью ли мы понимаем, какую ценность мы создаем, когда улучшаем поток?

Перевод статьи из блога Эли Шрагенхайма. Оригинал публикации на английском здесь "The Full Meaning of Flow in Operations".

Улучшение потока, с точки зрения операционного управления, может быть легко направлено на достижение двух очень разных показателей оценки:

• Время, за которое одна частица потока (единица продукции или услуги) проходит весь маршрут. 
• Количество изготовленных единиц продукта или услуг за период времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя происходит за счет другого?

На самом деле, этот конфликт является сутью спора между парадигмой эффективности с одной стороны, которая для увеличения общего производства, требует больших партий, (максимального использования мощности каждого ресурса), высокого НЗП и принципами Lean/Kanban, с другой стороны, которые сосредоточены на обеспечении скорости движения материалов и ускорении выполнения в соответствии с фактическим спросом.  

Теория ограничений (TOC) решила этот конфликт, обеспечивая выполнение обоих показателей. Все начинается с того, что нужно контролировать и управлять размером всего потока, который движется к клиенту (от получения заказа до его отгрузки). В дополнение к этому ТОС позволяет надежно выполнять обязательства перед клиентами. Взгляд на поток с пониманием того, что общий результат компании зависит от величины потока и его скорость ограничена одним ресурсом (РОП), позволяет получить совсем другие критически важные выводы.  

Применение ТОС также значительно улучшает выполнение второго показателя. Это достигается посредством удержания запуска заказов, которые можно запустить позже без угрозы опоздать. Как говорил Голдратт: "идея заключается в том, чтобы "заморозить" запуск новых заказов". Для этого определяется надежное время, за которое заказ может быть выполнен (временной буфер), учитывая привычную и ожидаемую неопределенность, а так же устанавливается правило не запускать заказ раньше временного буфера. Это гарантирует, что в НЗП будут только те заказы, которые должны быть выполнены в течение этого надежного времени.

ТОС решает конфликт между упомянутыми выше показателями за счет "расчистки пути" в потоке - устранения длительного времени ожидания, а также соблюдения четкой системы приоритетов, которая используется для определения того незначительного количества заказов, которые могут потребовать дополнительного контроля (экспедиции) для выполнения вовремя.

Такие подходы вступают в противоречие с (распространенной) ошибочной управленческой политикой - достижение высокого уровня использования каждого ресурса, хотя это практически невозможно. Голдратт (TOC) понял, что только использование ограничения, или самого слабого звена по максимуму, действительно имеет значение.

TOC также объясняет (использует) второй показатель производительности потока, как общую ценность, созданную за период, а не подсчет физического результата. Для этого в ТОС используется показатель "Проход" ('Throughput', Т) - суммарная валовая маржа сгенерированная за период.

 С одной стороны, именно за счет оценки общей стоимости, созданной за определенный период времени, использование Прохода избавляет от сложности с определением единиц измерения потока и результата. 

С другой стороны, такой подход выходит далеко за пределы чисто операционного управления, поскольку нацелен на чистый финансовый результат, который генерирует поток. Пока мы будем сосредоточены на управлении потоком и максимизации прохода, нас будет беспокоить справедливый вопрос: 

Может ли ускорение потока приводить к генерации большего Прохода (Т) каждой проданной единицей?

Вопрос выражает ключевое предположение, лежащее в основе конфликта: меньше проданных единиц означает меньшую общую сумму Т. Однако, если предположить, что более быстрый поток может побудить клиентов платить больше (например, за более быстрое выполнение заказа), генерируя таким образом более высокий Т за единицу, тогда вполне может быть, что компания может генерировать суммарно больше Т за счет ускорения, даже если это происходит за счет общего количества произведенных и проданных изделий.

Появляется третье измерение производительности потока: чистый финансовый результат за период или суммарный сгенерированный Проход!

После того, как решение TOC для улучшения потока будет полностью реализовано, все еще будет существовать определенный компромисс, который лежит в подходах эксплуатации ограничения. 

Для того, чтобы обеспечить надежное выполнение и иметь защиту от привычного уровня неопределенности, TOC требует поддерживать защитную мощность на каждом ресурсе, и даже на ресурсе с ограниченной мощностью (РОМ). Размер буфера времени, неотъемлемая часьи методологии планирования TOC, зависит от защитной мощности, которая в свою очередь зависит от того, насколько планировщик готов загрузить наиболее ограниченный ресурс. Если ограничение загружается более чем на 90% доступной мощности, тогда надежные сроки доставки клиентам должны быть достаточно длительными, отчасти из-за того, что ограничению трудно будет покрыть возможные колебания. На таком уровне эксплуатации практически невозможно принимать новые срочные заказы (без рисков для текущего потока), а надежная реакция на них не может быстрой из-за значительной очереди работы на РОМ.

Когда Продажи готовы ограничить запланированную нагрузку на РОМ до 80-85%, тогда при снижении общего потока (сокращаются очереди в потоке) скорость обработки одного заказа существенно возрастает и становится более надежной (предсказуемой).

Каждый из трех показателей оценки производительности потока можно улучшить, но следует обратить особое внимание на то, не приведет ли улучшение одного из них к уменьшению других.

Одной из идей по превращению уникальных быстрых операционных процессов в Решающее Конкурентное Преимущество (DCE) является предложение "быстрого реагирования" за дополнительную стоимость тем клиентам, которые на самом деле в этом нуждаются. Это достойная стратегия, когда клиент принимает более быстрое время выполнения, как дополнительную ценность. Идея подобна предложениям международных компаний доставки (FedEx, DHL, UPS). Преимущество этой идеи заключается в том, что, несмотря на необходимость иметь защиту, предложение быстрого выполнения, когда это ценно для клиента (и дополнительно им оплачивается), увеличивает Проход всей компании.

Скрытое предположение, которое лежит в основе предыдущего анализа, заключается в том, что время реакции производства - это и есть время реакции на запрос клиента. Это утверждение справедливо только для сред, которые изготавливаются исключительно под заказ.

Подавляющее большинство производств работает "на склад". Это означает, что с точки зрения клиента, если производитель поддерживает идеальное наличие, время реакции становится мгновенным.

Итак, какое может быть преимущество от более быстрого потока, если произведенная готовая продукция хранится на складе?

Есть два способа, как быстрый поток, первый показатель оценки потока, может увеличить продажи.

1. Значительное уменьшение запасов одновременно без увеличения дефицита. С помощью правильного метода контроля можно значительно сократить количество недостающих товаров (ООС). По сути, это означает гораздо меньше денег, которые заморожены в запасах, меньше продукции, которая продается со значительными скидками для того, чтобы избавиться от лишних запасов. Еще важнее возможность продавать больше товаров благодаря улучшенной доступности, а также, возможно, благодаря лучшей репутации.
2. Способность быстро определять изменения спроса. Когда уровень запасов относительно небольшой, быстрее и легче можно заметить, что слишком много SKU нуждаются в экстренном пополнении, чтобы предотвратить дефицит. Это сигнал о реальном росте спроса. С другой стороны, когда запас остается слишком долго на складе, это сигнализирует о снижении спроса. Для определения таких изменений TOC использует Инструмент под названием Динамическое Управление Буфером - ДУБ (Dynamic Buffer Management, DBM).

Итак, быстрый поток для производства на склад может увеличить прибыль, но его нужно использовать разумно, поскольку просто ускорение потока (от сырья) на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли производить "на склад", а точнее производить для обеспечения наличия (МТА, Make to Availability) медленные SKU?

Медленные SKU, как правило, вызывают замедление потока по двум причинам. Первая заключается в том, что когда приоритеты в производстве выполняются должным образом, то, в случае если продажи снижаются, производственный заказ получает более низкий приоритет, и поэтому он может "застрять", пока не будут обработаны заказы с более высоким приоритетом. Вторая причина заключается в том, что запасы медленных SKU хранятся относительно долго. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленные товары приносят низкую прибыль, даже если Проход на единицу выше, чем у быстрых. Более эффективно управлять медленными товарами как товарами на заказ, если только клиенты не настаивают на немедленном наличии.

Ключевой вывод

Поток необходимо измерять тремя различными показателями и учитывать зависимость между ними. Во-первых, скорость прохождения всего маршрута единицей потока. Во-вторых, общее количество единиц, которое проходит через поток за определенный период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения/слабого звена (РОП). В-третьих, это общий результат, который может быть сгенерирован за период, который зависит от предыдущих двух измерений, а также от дополнительных факторов.

Распознавание причинно-следственных связей, которые обеспечивают быстрое реагирование, понимание зависимости между быстрым потоком, общим произведенным количеством и анализом созданной ценности является важным для каждой организации. Просто ускорить скорость заказов недостаточно.

Переведено на русский язык 

Иван Пустовит, руководитель практики трансформации Apple Consulting
Александра Старшинова, ассистент СЕО Apple Consulting