Тренди менеджменту

5 менеджерских правил, которые нужно взять на вооружение сегодня, если компания хочет процветать в будущем

Первое (и самое главное): Не теряйте фокус!

Если у вас есть четкое ощущение, что ваша компания все время находится в состоянии «тушения пожаров», поздравляю – вы отличный «серфингист», который плавает только на поверхности волн, а вам уже давно нужно заниматься «дайвингом» – глубоко нырять и понимать в чем корневая проблема вашего бизнеса. К сожалению, во многих компаниях полностью отсутствует фокус. Каждый день менеджеры занимаются «тушением пожаров», их внимание постоянно поглощено вызовами, касающимися текущей деятельности компании, а не ее стратегии. В таких условиях управленцам сложно обеспечить процветание в долгосрочной перспективе, большинство возможностей для развития компании попросту упускаются. Эта дилемма – сконцентрировать внимание на обеспечении стабильных результатов текущей деятельности или сфокусироваться на долгосрочной перспективе – характерна для большинства менеджеров. На самом деле, для успеха компании важно обеспечить оба условия: рост и стабильность. Регулярный «перекос» во внимании руководителя приводит к ухудшению позиций компании на рынке. Почему происходит расфокусировка? В теории ограничений существует подход о 3 основополагающих причинах, которые искажают внимание менеджера:

1. Страх сложности – ведет человека к желанию разбить систему на подсистемы, что приводит к вредящим локальным оптимумам.
2. Страх неизвестности – в попытке наложить определенность на неопределенность, человек все больше и больше углубляется в ненужные детали.
3. Конфликты – это данность – человек испытывает страдания от неприемлемых компромиссов.
4. Здесь важно понять одну простую вещь: большинство негативных/нежелательных явлений (НЖЯ) зачастую вызвано всего 1 корневой причиной. Поэтому, сфокусировав свое внимание на устранении корневой причины, мы тем самым устраняем множество НЖЯ, ею вызванных.

Наибольшая сложность управленца заключается в том, чтобы перевести компанию из режима «давай-давай» в режим «анализа причинно-следственных связей». Соберитесь командой, сделайте временное «стоп» своей беготне и сконцентрировано логически подумайте, на чем именно сконцентрировать усилия компании, чтобы получить яркий и долгосрочный результат.

Второе: Меняйся или умри

На мой взгляд, не все еще до конца осознают, что с каждым годом окружающий нас мир меняется все быстрее и быстрее. Меняются внешние рыночные условия, поведение потребителей становится менее предсказуемым, внутренние обстоятельства в компаниях также не статичны. Меня крайне удивляет, когда я и по сей день встречаю предпринимателей (зачастую это те бизнесмены, которые открыли свой бизнес в начале 90-х), пребывающих в искреннем недоумении: «Почему это не работает? Ведь мы всегда так делали и благодаря этому выросли из мелкого бизнеса в крупный». Давно пора перевернуть страницу с прошлыми успехами и принять тот факт, что бизнес – это многофакторная модель, и с изменением хотя бы одного из факторов, вся бизнес модель требует пересмотра. То, что сработало в одни условиях, не сработает в других (или это будет просто везение, а о системности тут говорить не приходится). Это требует от компании регулярно пересматривать и менять свои подходы и политики. Следует также избегать другой крайности – когда компания бесконечно плодит тонну инициатив. Любое улучшение – это изменение, но далеко не каждое изменение приносит улучшение. Это тоже очень тонкая грань, которую лишь умельцы менеджмента могут найти.

Третье: Не мотивацией единой

Многие управленцы «списывают» неудачи компании на несовершенную систему мотивации. Стоит нам сделать «правильную» мотивации и все заработает, думают они. Это широко распространенное заблуждение среди тех, кто исповедует подход «тушения пожаров» и «лечения симптомов», а не поиска глубинных причин. «Нашлепка» в виде другой/иной системы мотивации на «хромающую» систему управления в компании не принесет равным счетом ничего. Для меня лично есть совершенно четкий критерий успешности того ли иного внедрения изменений в компании. Если проектная команда менеджеров идет к собственнику и говорит: «Ок, мы сделаем это изменение, только выделите нам дополнительный бонус», – это практически со 100% вероятностью означает, что проект не будет успешным. Почему? Потому что суть изменений должна идти от того, что каждый участник команды понимает, каким образом он улучшает то, чем он управляет сегодня. Если эта мотивация не была донесена в процессе оценки компанией применимости изменений, то любая денежная мотивация не поможет. Например, люди должны четко понимать, почему перед ними поставлены такие планы по реализации продукции, как они могут их выполнить, за счет каких действий. Грамотные внутренние коммуникации снимают ТАК МНОГО проблем.

Четвертое: Четкая клиентоориентированность.

Это правило всегда звучало на рынке и кажется тривиальным, но сейчас его значимость откровенно усиливается. Кризис 2008 года в лучшей степени пережили те компании, которые в своей стратегии имели совершенно искренне и четкое желание удовлетворить потребности клиентов. Сегодня критично важно иметь полное понимание потребностей клиента, искреннее желание их удовлетворить и по настоящему это делать, а не заниматься декларацией намерений. Здесь очень важно не попасть в ловушку: довольно часто руководители думают, что знают потребности своих клиентов. К сожалению, многие воспринимают потребителя, как однородную массу (с одинаковыми потребностями). Целевую аудиторию определяют максимум по возрасту, полу и уровню дохода. Но успешными будут те компании, которые возьмут как аксиому, что в их ЦА есть несколько подсегментов потребителей с разными потребностями и смогут наилучшим образом их удовлетворить. Например, если ЦА вашей компании – это женщины в возрасте от 25 до 35 лет. Нельзя утверждать, что у них одни и те же потребности. Это очень поверхностное восприятие. Я не призываю делать 100 сегментов, но там как минимум будет 3 группы совершенно разных категорий женщин с разными потребностями. Допустим, первая группа – женщины, активно занимающиеся бизнесом, вторая – полностью отдают время и энергию семье, а третья – посвящают время себе, саморазвитию и обучению. Согласитесь, у каждой из этих групп свои потребности и интересы, своя модель поведения, хотя все они подпадают под ЦА. Для того чтобы правильно понять потребности клиента не нужно делать какие-то серьезные и дорогостоящие маркетинговые исследования. Достаточно лишь логически поразмыслить и изменить подход к сегментированию рынка. Пример из ресторанного рынка. Сейчас существует четкое деление по 2 принципам: либо по размеру чека (дорогие, средние и низкой стоимости), либо по национальной принадлежности кухни (европейская, кавказская, японская и пр.). А что если сделать сегментацию посетителей по такой характеристике, как цель посещения ресторана. Это может быть отдых в семейном кругу с детьми, веселое времяпровождение с друзьями или место для деловых встреч и переговоров. У каждого из этих сегментов свои потребности и ожидания от заведения, хотя все они могут принадлежать, например, к итальянской кухне со средним чеком. Или же выделить сегмент заведений для любителей живой музыки. Такой подход дает возможность завоевать свой совершенно конкретный сегмент ЦА и получить серьезное конкурентное преимущество на рынке.

Пятое: забота о партнерах

«Проблемы моего партнера – это мои проблемы». Если мы говорим о цепи поставок, то производитель, как ни крути, обязан понимать своего дистрибьютора и своими предложениями помогать улучшать общие показатели роста. Но у нас пока еще существует менталитет «кто кого». Все кругом обвиняют друг друга, пытаются «прогнуть», где-то обмануть, «кинуть». Все это вчерашний день. Наступает период искреннего поиска взаимовыгодных решений. Они действительно есть, над этим нужно работать и верить в адекватность своего партнера. Большинство людей здравомыслящие, все заинтересованы работать в благоприятной атмосфере сотрудничества, а не «военных действий». Я бы предложила взять это за аксиому и, исходя из этого, выстраивать взаимоотношения с контрагентами, поставщиками и клиентами. Конечно, вы будете сталкиваться с разочарованием, найдутся клиенты, которые не поймут вас и будут находиться «в своей действительности». Но если каждый начнет действовать исходя из этой аксиомы, многое изменится однозначно в лучшую сторону. Даже самое очевидное предложение win-win не сработает, если между компаниями нет элементарного доверия. На этом построено очень многое. Первые, кто изменит негативное восприятие у партнеров своими действиями, получит грандиозные выгоды.

О глобальном менеджменте: немного футуризма

Если говорить о глобальных трендах менеджмента, многие сейчас говорят о несостоятельности демократического подхода к управлению, необходимости его замены или возврата к авторитарному стилю. Главным их аргументом является «провал» демократических подходов к управлению в Европе, несостоятельность капиталистических стран в противостоянии экономическому кризису и пр. Я долго думала над этим вопросом, изучала мнения и опыт многих международных экспертов. Пока я не вижу альтернативы этой системе. Я верю в полноценные товарообменные операции, где эквивалентом выступают деньги. Даже если денег в один прекрасный момент не станет – ни евро, ни доллара, а эквивалентом обмена во всем мире станет что-то другое, это не изменит правила игры. Кризисы и циклы будут учащаться. Нужно понимать, что многие другие факторы вмешиваются в ту или иную систему – политические, регуляторные и пр. Экономическая система не «чистая» для того, чтобы судить, эффективна она или нет. В каждой стране существуют свои нюансы и факторы. Многие процессы работают искусственно. Компании должны хотя бы на своем уровне изменить внутренние политики. Весь западный мир давно работает в другой системе взаимоотношений. Там нет понимания «кто кого», с непорядочными контрагентами никто не работает – они просто не выживают на рынке. Мало того, я считаю что конкуренция – это движущий фактор, чем она выше, тем больше выигрывает конечный потребитель.