Так важливо змінюватися. Як допомогти компанії «бігти», щоб не стояти на місці

Без изменений не может прожить ни одна компания. Конкуренты выводят новые продукты, потребители выдвигают новые требования, парламент принимает новый закон... Можно назвать еще не один десяток факторов, которые не позволяют компании стоять на месте и вынуждают ее все время двигаться вперед. А раз без изменений все равно не обойтись, значит, нужно находить способы осуществлять их с наименьшими ошибками и вмешательством в «смежные» процессы, которые взаимодействуют с объектом изменений, но сами в данный момент в корректировке не нуждаются. Как показывает практика, в основе таких решений всегда лежит комплексный подход к ведению бизнеса.

Главные инициаторы изменений

«Нет неразрешимых проблем, есть не принятые решения» Э. Борн

Как известно, любая компания – это комплекс взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют для достижения общей цели. А финансы внутри компании – это кровеносная система, пронизывающая и отражающая все сферы ее деятельности. Сегодня финансовый директор должен обладать глубоким знанием всех специфических особенностей отрасли и конкретной компании, в которой он работает. Ведь именно он держит руку на пульсе кровеносной системы (финансах) и является одним из основных инициаторов необходимых изменений, которые позволяют компании достигать амбициозных целей. Безусловно, не все факторы, влияющие на то, сможет ли компания достичь амбициозных целей, находятся в сфере влияния финансового директора: например, он не отвечает за найм эффективной команды менеджеров, технологическое оснащение, широту ассортимента или отлаженное процессное управление. Однако, будучи одним из высших менеджеров компании, он, так или иначе, принимает участие в выработке ответов на управленческие вопросы, которые время от времени беспокоят любую компанию. Вопросы эти таковы:

• Достигает ли менеджмент компании поставленной цели?
• Действительно ли все функции, выполняемые командой, интегрированы в совместные усилия для достижения цели?
• Всегда ли мы в курсе того, как локальные решения воздействуют на другие функции организации?
• Оцениваем ли мы локальных менеджеров в соответствии с их локальными достижениями или в соответствии с их реальным вкладом в организацию?

Процесс целеполагания и создания системы стратегического управления компанией требует от всех ее менеджеров одинакового понимания происходящего. Например, если генеральный директор придерживается мнения о том, что для компании главное – не останавливать ни на минуту процесс непрерывного совершенствования, то и все остальные сотрудники (по крайней мере – занимающие ключевые должности) должны думать так же и все свои поступки выстраивать, исходя из этого утверждения.

В четыре этапа

Любое улучшение – это перемена, но не каждая перемена – это улучшение

Предположим, что перед нами именно такая компания – сознательно направленная на постоянное улучшение. Первый вопрос, который неизбежно возникает у ее руководителей: «Какие именно изменения можно считать улучшением?» Критерий выделения улучшений очень прост: улучшение тогда и только тогда можно назвать «улучшением», если оно продвигает компанию ближе к цели. А чтобы узнать, меняется система в компании к лучшему или к худшему, нужно понимать, по каким показателям оцениваются результаты нововведений. После того, как точно определено, что считать улучшением, наступает время перейти, собственно, к его внедрению в деятельность компании. Этот процесс состоит из четырех этапов:

1. Анализ исходного состояния.
2. Проблематика, основные выводы и разработка решений.
3. Внедрение изменений.
4. Непрерывное совершенствование.

Ниже рассмотрим каждый этап по отдельности.

Этап 1. Анализ исходного состояния

На этом этапе проводится всесторонний анализ деятельности компании (управление закупками, производством, продажами, финансами и т.д.), включая анализ автоматизированной системы управления (если таковая имеется). На основе анализа готовятся выводы, определяются основные проблемные зоны – узкие места, а также вырабатываются направления совершенствования бизнес-процессов: отмечаются те, которые требуют автоматизации, и определяется очередность этого процесса, а также те, которые могут / не могут быть автоматизированы в существующей системе. Кроме самой компании, на этом этапе анализируется также ее внешняя среда: конкуренты и потребители.

Этап 2. Проблематика, основные выводы и разработка решений

На этом этапе выбираются наиболее критичные нежелательные явления (далее – НЖЯ), обнаруженные во всех основных сферах деятельности компании (в системе стратегического управления, взаимоотношений с собственниками, управлении персоналом, логистике, маркетинге, финансах, IT-системе). Например, наиболее распространенные НЖЯ в управлении финансами таковы (также см. рисунок 1):

1. бюджетирование ведется в Excel;
2. отсутствует бюджетный регламент и формализованные процедуры бюджетирования;
3. управленческий учет требует доработки и автоматизации, в т.ч. учет затрат, финансовых результатов, капитала и пр.;
4. отсутствует финансовая структура компании.

В свою очередь, первые два НЖЯ приводят к низкой оперативности разработки бюджетов, третье – к отсутствию у руководства компании оперативных сведений о результатах работы, а отсутствие финансовой структуры компании чревато размыванием ответственности за финансовый результат, в т.ч. по видам бизнеса. Наконец, все эти негативные факторы, вместе взятые, приводят к тому, что компания не использует свои возможности по максимуму. Финальный результат всем известен – это упущенная прибыль. На этапе 2 важно определить недостатки, которые блокируют продвижение компании к поставленной цели. Именно по этим НЖЯ в первую очередь разрабатываются решения и изменения, которые будут внедряться на следующем этапе.

Этап 3. Внедрение изменений

На этом этапе все выявленные недостатки корректируются. Пример разработки процедуры внедрения изменений и дальнейшего развития показан в табл. 1. Под отсутствием необходимой информации в данном случае следует понимать недостаток самых разных данных, что искажает принятие финансистом или другими менеджерами управленческих решений. В качестве примера неверных управленческих решений предлагаю рассмотреть интересный опыт, который был у меня в одном из проектов. Холдинг, основным направлением деятельности которого является оптовая торговля, открыл новое для себя бизнес направление – производство. При этом производился продукт, не имеющий аналогов на украинском рынке, но имеющий товары заменители. Компания стартовала производство и продвижение продукта. Расчет цены готовой продукции базировался на полной производственной себестоимости, причем административные и сбытовые расходы фактически распределялись на другие виды бизнеса этого Холдинга (не на проект – производство). Товар продавался очень вяло и загрузка производственных мощностей составляла около 20-30%. Некоторое время продукция производилась на склад, но этого нельзя делать вечно, так как склад и деньги, в конце концов, все-таки заканчиваются. Компания несла убытки по новому проекту – производство. В результате анализа потребностей потребителей было определено, что одной из преград в увеличении продаж является достаточно высокая цена в сравнении с товаром заменителем. Компания была уверена, что ее рентабельность продаж и так минимальна (порядка 5-10% от полной производственной себестоимости) и далее снижать цену просто некуда. Эту парадигму удалось изменить благодаря пересмотру методик формирования себестоимости. Она была сформирована по переменным издержкам, с расчетом маржинальной прибыли по продуктам. По результатам расчетов финансовой службы, директор Холдинга приняли решение о снижении цен на продукт. При этом цены стали конкурентоспособными, в сравнении с товаром – заменителем, а сам продукт остался прибыльным (приносил маржинальную прибыль). Смысл решения состоит в том, что пока у компании недозагружены производственные мощности – она может продавать все по цене, которая покрывает переменные издержки (без распределения накладных) и дает небольшую маржу. Благодаря этим улучшениям удалось обеспечить загрузку мощностей и сделать прибыльным новый бизнес проект (покрыть фиксированные издержки по проекту).

Этап 4. Процесс непрерывного совершенствования

Безусловно, очень важно не только выявить большинство недостатков системы управления еще на «ранней стадии» и разработать меры по их устранению, но и определить пути недопущения их повторного возникновения. Такова цель заключительного, четвертого этапа рассматриваемого процесса введения улучшений. Очень важно, чтобы дальнейшее развитие компании осуществлялось в соответствии с ранее принятой стратегией ее деятельности. Компания не должна останавливаться на достигнутых результатах, менеджмент должен постоянно двигаться вперед к еще более амбициозной цели. В заключение хочу привести слова Вольтера: «Подумай, как трудно изменить себя самого, и ты поймешь, сколь ничтожны твои возможности изменить других». К сожалению, многие компании, словно следуя завету этого философа, так и живут в созерцании своих недостатков, ошибочно полагая, что изменить ситуацию к лучшему невозможно. Однако меняться к лучшему можно и нужно. Главное – комплексно подходить к решению поставленной задачи и не останавливаться на полпути.