Довгий шлях до полиці…
Іван Пустовіт
Керівник практики трансформації
Украинские ритейлы, собственно, как и ритейлы во всем мире, ежедневно сталкиваются со множеством проблем. Наиболее важными являются те, которые препятствуют своевременному попаданию товаров на полку обусловливают утерянные продажи. Очень часто мы можем наблюдать ситуацию, когда товар имеется на складе, однако отсутствует непосредственно в торговом зале. Причин этому может быть несколько, и решать их необходимо комплексно. Фактически обеспечить быстрое попадание товара на полку возможно только при построении соответствующей системы планограмм.

В одной связке

О составлении планограмм уже было писано на страницах нашего журнала (см. статью в № 3’2008 на стр. 10), однако в свете озвученной проблемы, а именно – как попасть на полку и остаться там, – на некоторых аспектах хотелось бы остановиться подробнее. Одной системы планограмм не достаточно для достижения цели, которая была обозначена выше. Для комплексного взгляда на проблему следует детально рассмотреть процессы торгового зала, обеспечивающие выкладку товаров в нужной конфигурации, контроль ее соблюдения, контроль состояния товаров на полках и обеспечение своевременного пополнения. В концептуальном виде в такой системе можно выделить 5 основных процессов. Далее рассмотрим их пошагово.

Шаг 1. Формирование планограммы

Кроме повышения скорости попадания товара в торговый зал, важно обеспечить попадание его в необходимом объеме и на нужное место. Принципиально выполнение данной задачи схоже с построением мини-моделей дистрибуции в рамках региональной сети и отдельных магазинов. Поэтому такая методика должна не только базироваться на особенностях розничной торговли, но сочетать в себе и элементы управления товарными потоками, широко используемые в цепях распределения. Если в дистрибуции место и количество поставок товара определяются региональными договорами, обязательными объемами, квотами, минимальными партиями и т.п., то в супермаркетах это – параметры планограммамы: место, количество, фейсы и т.д.. Приведем пример механизма формирования планограммы одного из отечественных розничных операторов. На определенном этапе проекта было принято решение о проведении пилотного внедрения, цель которого – протестировать некоторые разработки по управлению торговым залом, направленные на обеспечение 100% наличия товара на полках. И первой задачей, которая стояла перед проектной группой, было изменение текущих правил формирования планограмм и обеспечение возможности управления ими и контроля их соблюдения. На момент начала работ формирование планограмм (как утвержденной схемы расположения товара) осуществлялось не автоматизированно. Поэтому их учет по параметрам площади, количества товара и т.д., а также оценка наполненности торговых площадей и эффективности их использования были крайне затруднительны. Формируемые документы в большей степени отображали результат удовлетворения требований поставщиков о том, где и как будет находиться их товар в торговом зале, чем использовались как инструмент управления торговой площадью. Как показали результаты анализа планограмм, текущие процедуры их формирования нередко приводили к тому, что для размещения ассортимента, предусмотренного планограммой, ритейлеру уже было необходимо более чем 100% имеющейся площади. Проектная группа разработала процессы управления планограммами и для их откатки выбрала 3 группы товаров: крупы и макаронные изделия, кетчупы и майонезы, рыбные консервы. Выбор именно этих товарных групп был основан на соблюдении следующих правил:
  • близость расположения групп в торговом зале для облегчения выполнения работ и контроля;
  • вовлечение минимального количества категорийных менеджеров. Управление выбранными товарными группами осуществлялось 2 менеджерами;
  • сезонность продаж. Период проведения пилотного проекта характеризовался стабильным спросом среднегодового уровня;
  • низкая вероятность сбоев в поставках;
  • сроки хранения, длительность которых позволяет без повышения рисков сформировать необходимый запас.
Проектная группа не ставила перед собой цель сразу же получить идеальную планограмму, поэтому за основу были взяты планограммы, уже имеющиеся по выбранным группам, и ассортимент, утвержденный по поставщикам. Пилотный ассортимент изначально сняли с полок и выставляли на отведенной для него площади заново. В ходе работы выкладка корректировалась исходя из того достаточно ли для товара места, и как его лучше расположить. Полученный в итоге такого «ручного» формирования результат был зафиксирован, и на его основе созданы первые автоматизированные планограммы как отправная точка для последующего совершенствования. Были получены также неожиданные дополнительные результаты, например, было выявлено, что далеко не весь ассортимент присутствует на полке, выкладка некоторых товаров как минимум удвоена и т.д. Была также разработана и внедрена система кодирования торговых площадей, оборудования и мест расположения товаров как единиц измерения планограмм. Таким образом удалось конкретизировать цель всех процессов, управляющих «движением» за пределами и внутри магазина. Кроме того, в результате этой работы был выявлен товар, для которого не хватало места, и сформирована привлекательная выкладка. Итак, основные функциональные поля документа, описывающего планограмму, были следующие:
  1. Дата документа.
  2. Идентификация торгового зала и магазина.
  3. Идентификаторы зон торгового зала: зона, линия, оборудование, полка, место.
  4. Идентификаторы товара: код, наименование и т.д.
  5. Единица измерения.
  6. Описание параметров мерчандайзинга: количество фейсов, глубина фейса, количество товара.
  7. Площадь места, занимаемого товаром.

Шаги 2, 3. Соблюдение планограмм

Следующие два этапа построения и успешного функционирования системы – контроль соблюдения планограммы и ее изменений и формирование автозаказа на пополнение товара в торговом зале. Эти две операции помогают решить такие проблемы, как отсутствие у персонала информации об изменениях в планограмме, увеличение скорости обнаружения отсутствия товара на полке и предоставления этой информации подразделению, отвечающему за пополнение запаса товаров. В каждой торговой точке работает несколько смен, а смены – несколько дней. Перед проектной группой была поставлена задача – минимизировать влияние этого обстоятельства на непрерывный процесс соблюдения и изменения планограмм. Управление планограммами всех супермаркетов сети осуществляется централизованно отделом категорийного менеджмента и закупок. Создание четкой системы, фиксирующей изменения, позволяет избежать путаницы между разными версиями планограмм и оперативно обеспечить персонал супермаркетов необходимой и достоверной информацией. Были разработаны регламент и процедура контроля изменений планограммы. Бригадир смены получает из автоматизированной системы всю информацию об изменениях, произошедших во время работы предыдущей смены. Информация предоставляется в форме «Отчета об изменениях планограммы», который (в зависимости от выбранных фильтров) может отображать всю планограмму или же только ее изменения по принципу «что было и что должно быть»: товар, место расположения, количество фейсов, количество на полке. Указанный отчет должен обеспечить информацию по следующим параметрам планограммы:
  • место;
  • код товара;
  • количество фейсов, которое должно стоять на полке;
  • количество товаров, которое должно стоять на полке;
  • площадь торговой полки, заполняемой количеством товаров.
Если с помощью «Отчета об изменениях планограммы» линейный персонал получает требования и руководство к действию, то далее необходимо проконтролировать их выполнение. Для этого предусмотрен «Отчет о выполнении планограмм». Далеко не все торговые сети в Украине и за ее пределами могут похвастаться единой системой учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состоянии товарных запасов на складе. Что удалось совместной проектной группе? Изначально продавцы занимались сортировкой товара на полке и отслеживанием того, что на ней происходит, при помощи довольно формального документооборота, неавтоматизированная история которого при 18-тысячном ассортименте теряла всякую аналитическую ценность и только устрашала аналитиков. На практике это выглядело так. В супермаркете, расположенном в непосредственной близости от главного офиса, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с категорийными менеджерами и менеджерами отдела закупок, и в автоматизированной системе можно было увидеть только результаты решений. Весь «предшествующий документооборот» был представлен в лучшем случае в виде записей в журналах продавцов, бригадиров и менеджеров зала. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты запросами свободной формы на то или иное количество товара с указанием проблем, которые с ним возникли. Проектная группа перестроила систему следующим образом. Линейный персонал супермаркетов с определенной периодичностью сканирует кодировку торгового оборудования (полок и мест на нем) и расположенного на них товара. Для этой процедуры используются специально запрограмированные терминалы сбора данных (ТСД). Таким образом мы сразу получаем в электронной форме информацию о том, какой товар и в каком объеме находится на том или ином месте. При этом ТСД содержит данные о текущей установленной планограмме и может сразу же сообщать пользователю об отклонениях между ней и информацией «с полки». Данные, полученные в результате обхода, из ТСД переносятся в автоматизировнную систему, которая после их обработки формирует «Отчет выполнения планограммы». Эта информация сразу же становится доступной всем пользователям, имеющим право доступа к ней. На основании полученных результатов бригадир смены (менеджер торгового зала) обеспечивает устранение отклонений. Если товара на полках больше, чем необходимо, ситуация решается сотрудниками в оперативные сроки. Если же меньше, то система автоматически формирует автозаказ на пополнение торгового зала. В случае отсутствия запасов товара свободное место на полках заполняется товарами-«заменителями». Принципы и правила осуществления таких временных замен определены заранее. Параллельно автоматизированная система отслеживает движение того или иного товара по кассе, дабы в момент, когда, судя по продажам, запасы определенного продукта подходят к установленной минимальной черте, дать знать о необходимости пополнения запаса в торговом зале.

Шаг 4. Наполнение

Если покупатель не находит необходимого товара на полке, он не будет ждать две недели, пока его привезут. Скорее всего, пойдет в другую торговую точку. В то же время держать при магазине громадный склад также не представляется разумным, особенно, если речь идет о крупногабаритных товарах или скоропортящихся продуктах питания. Поэтому необходимо уделить отдельное внимание расчету величины запасов для каждой конкретной позиции ассортимента. С этой целью система планограмм должна содержать информацию о минимальных предельных запасах в торговом зале для каждого товара. В расчетах должно быть учтено время пополнения, которое является не менее важным, чем уровень потребления. На чем можно базировать такие расчеты? Есть смысл обратиться к основам так называемой Pull-дистрибуции (система «вытягивания»). Она советует точкам реализации делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в данном случае является «временем пополнения»? Это сумма времени, необходимого на отправку заказа, и времени, которое потребуется непосредственно для самой поставки (состоит из времени на производство товара по высланному заказу и саму доставку, то есть погрузку, перевозку и разгрузку). Таким образом, время пополнения представляет собой достаточно сложную структуру, состоящую из временных отрезков и зависящую от многих факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов, можно избежать нехватки товара в точке реализации. И чем больше из этих факторов попадут в зону Вашего влияния или будут устранены, тем меньше становиться их непредвиденность. Например, сбои во времени поставки поставщиком, устраняются путем создания на распределительном центре запаса, размер которого может поглотить такие колебания. В случае пополнения торговой полки запасами склада супермаркета, следует учесть возможные колебания во времени не в размере запаса на полке, а величине «запасов в пути», размер которых характеризуется тем, насколько заранее размещен заказ на пополнение. Т.е. мы должны опередить колебания. Для обеспечения работы автозаказа очень важно определить уровень запасов на полке, при достижении которого он должен формироваться. Не пытайтесь определять его с максимальной точностью. Это тот случай, когда ошибка в минимальную сторону будет стоить вам дороже, чем запасы. Но и не нужно создавать двойную перестраховку. Для определения величины запаса используются следующие параметры:
  • время, которое уходит на формирование автозаказа;
  • распределение мощностей распредцентра на обслуживание всей сети;
  • время комплектации заказов;
  • графики транспортной доставки;
  • объем текущих максимальных продаж за сумму указанных временных периодов.
Кроме того, необходимо установить регламент формирования и выполнения автозаказов. Они не должны идти потоком по мере возникновения, но и не должны приходить огромными пачками, особенно в условиях наличия распредцентра и при большом количестве супермаркетов. Сотрудники не должны попадать в ситуацию, когда всем необходимо все, сейчас и в большом количестве и ассортименте. При использовании Pull-дистрибуции выгодным становится создание ритейлером отдельного центрального склада или распределительного центра. Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин от различных поставщиков. Обслуживание каждого поставщика – это оформление документов, разгрузка, приемка товара – очень громоздкий процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов, тогда в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. При наличии же распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для оприходования товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе. Следующий этап – распределение с центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар доставляется лишь одной машиной, которая скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять перевозку со склада от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить расходы ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия в распоряжении сети необходимого товара. Внедрение такого решения как «гарантированная партия» сводит затраты времени на приемку товаров в супермаркетах ко времени разгрузки. Суть решения в том, что партии товаров, скомплектованные и отправляемые на супермаркеты, жестко контролируются на распредцентре. После прохождения контроля каждая партия упаковывается и пломбируется. Таким образом, распредцентр гарантирует соответствие партии и сопроводительных документов.

Шаг 5. Контроль

Как правило, контроль состояния товаров в торговом зале не имеет четкой формы. Персонал контролирует сроки годности, повреждения упаковки и пр., после чего в произвольной форме докладывает о проблемах начальнику смены, который в свою очередь связывается с менеджерами, и так далее по цепочке: «бабка за дедку, дедка – за репку…» В лучшем случае все эти «движения» достаточно важной информации фиксируются письменно, в худшем – только на словах. В результате нет никакой возможности проконтролировать выполнение принятых решений и действия лица, ответственного за них. Ответственность, как правило, ложится на того, кто оказывается последним в цепочке и формирует документ по движению товара, осуществляет возврат, списание, уценку и т.п. Читатель может сказать, что это не существенно, но тогда постарайтесь ответить на следующие вопросы (не «где-то там столько-то», а написать конкретную цифру напротив каждого пункта):
  • какова доля списания товаров в товарообороте;
  • какова доля возвратов товаров в объеме закупок;
  • какова доля уценки товаров и ее причины;
  • какова доля каждой из причин возвратов.
А ведь любой из этих показателей отрицательно сказывается на финансовом результате компании! Для получения ответов на перечисленные вопросы необходима «Ведомость критичных товаров», которая позволяла бы четко сфокусироваться на причинах, а не отображала следствия. Основные поля формы «Ведомость…» следующие:
  1. Дата документа.
  2. Идентификаторы места формирования документа: магазин, торговый зал, линия.
  3. Идентификаторы товара: код, наименование.
  4. Единица измерения.
  5. Количество.
  6. Розничная цена и сумма.
  7. Причина, по которой в отношении товара необходимо совершить соответствующие действия (Справочник причин).
  8. Решение, принятое в отношении товара, – указывает характер дальнейших действий, которые необходимо совершить с товаром (Справочника решений).
  9. Выполненное действие и подтверждающий документ.
  10. Подразделение, в которое перемещается товар.
  11. Аналитики выполненного действия: Магазин, Поставщик.
Для того чтобы персонал не сталкивался каждый раз с проблемой, куда и к кому обращаться в случае обнаружения неполадок, был разработан алгоритм действий, который нашел свое отражение в Едином стандарте торгово-технологических процессов сети и должностных инструкциях. Также был составлен «Справочник причин», по которым товар может попасть в «Ведомость…» Основные поля формы «Справочник причин»:
  1. Бой (порча) товара.
  2. Срок реализации истекает.
  3. Срок реализации истек.
  4. Потеря товарного вида.
На основании «Ведомости…» и «Справочника причин» (это может быть, к примеру, бой или порча товаров, проблемы со сроками годности или потеря товарного вида), формируется «Справочник решений». Основные поля формы «Справочник решений»:
  1. Товар остается в продаже.
  2. Товар перемещается в другое подразделение.
  3. Товар списывается.
  4. Товар уценивается.
  5. Товар возвращается поставщику.
  6. Товар обменивается у поставщика.
Процессами предусмотрены совершенно четкие и прозрачные процедуры дальнейших действий по каждому из решений, что дает менеджеру четкое понимание того, что делать с товаром в той или иной ситуации: оставить его в продаже, передать в другой отдел, списать, уценить, вернуть или обменять у поставщика и пр. А руководство в любой момент может поднять «Ведомость…» и отследить информацию о товаре, принятое решение и его выполнение. При этом в автоматизированной системе реализована взаимосвязь всех документов. Отчеты, формируемые на основании этих данных, позволяют получать аналитические данные о товарах и возникающих с ними проблемах, фокусировать усилия на решении наиболее существенных вопросов, а после их устранения – на следующих и т.д. Менеджмент, например, получает информацию о том, какой товар и как часто обменивается, списывается, уценяется и пр. Теперь все непродуктивные операции и их объемы видны «как на ладони». Аналитикам несложно оценить влияние таких операций на конечный результат, а менеджменту – принять соответствующие решения. Таким образом, благодаря проделанным шагам мы выполняем сразу несколько задач:
  • определяем – где, чего и сколько должно стоять на полке;
  • обеспечиваем заявки пополнения запасов;
  • контролируем происходящее с товаром на полке.
Однако имеется несколько второстепенных моментов, также требующих регламентирования. К примеру, аннулирование и возвраты на кассе. Контролировать эти операции необходимо по ряду обстоятельств. Во-первых, для понимания их причин. Во-вторых, во избежание махинаций со стороны персонала. В-третьих, для отслеживания количества механических ошибок того или иного кассира. В-четвертых, чтобы иметь возможность анализировать, был ли товар изначально некачественным или же он стал таковым по пути к кассе. Источником информации в данном случае является «Справочник причин аннулирования». Основные поля «Справочника причин аннулирования»:
  1. Отказ покупателя 1: Превышение суммы покупки;
  2. Отказ покупателя 2: Неверная маркировка (наименование, штрихкод);
  3. Отказ покупателя 3: Неверная цена;
  4. Ошибка при проведении (на кассе);
  5. Неверная маркировка (выявлено кассиром);
  6. Неверная цена (выявлено кассиром).
Проектной группой также были проработаны формализированные справочники ситуаций, в которых указанные операции могут быть осуществлены. Конечно, с занесением в систему всех сведений о причинах и следствиях. Анализ такой информации позволяет отследить отклонения, возникающие внутри супермаркета, в результате которых компания несет убытки, или не получает доход и сфокусироваться на них устранении.

Выводы проектной группы

В результате внедрения системы достигаются следующие результаты: Во-первых, ликвидируются конфликты с производителями, касающиеся ассортимента, представленного на той или иной полке. Этого удалось добиться за счет формирования планограмм в зависимости от реальных параметров торгового места и ухода от планограмм «с перегруженными полками». Во-вторых, обеспечивается полноценный контроль выполнения планограмм и сводятся к минимуму сроки исправления ошибок и недочетов. В-третьих, за счет автозаказов и использования подходов Pull-дистрибуции максимально сокращаются излишки товара на складе, одновременно улучшаются показатели своевременности его попадания на полку. Не менее важные результаты достигаются и благодаря формализации и регламентированию контроля состояния товаров в торговом зале. Сокращаются потери товара, значительно реже возникают явления мошенничества персонала, возрастает лояльность как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей. В конечном итоге все эти улучшения обусловливают рост прибыли и повышение эффективности сети – отдачи с 1 кв.м. торговой площади. И значит, поставленных целей мы достигли. Но это только один из аспектов проекта и возможно у Вас возникло множество вопросов и замечатий «да, это хорошо, но…». К сожалению невозможно все охватить в одной статье и ответы на эти «но.», среди которых процессы управления запасами, приемом товара, система мотивации, система управленческого учета, отчетности, система оценки эффективности компании, порядок внедрения изменений пока остаются на будущее.В конечном итоге указанные положительные изменения дают мощный толчок развития и последующего процветания. Да, и никогда не ожидайте, от консультанта того, что он все сделает самостоятельно. Готовьтесь учиться и учить, брать и отдавать опыт. Готовьтесь к тяжелой работе и тесному сотрудничеству, быстрым изменениям, ведь после нашего ухода Вы должны уметь самостоятельно управлять созданной системой управления и бороться с ее инертностью и желаем вернуться назад, где «все как у всех». Вместе всегда можно достичь большего.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика