Довгий шлях до полиці…
Іван Пустовіт
Керівник практики трансформації
Украинские ритейлы, собственно, как и ритейлы во всем мире, ежедневно сталкиваются со множеством проблем. Наиболее важными являются те, которые препятствуют своевременному попаданию товаров на полку обусловливают утерянные продажи. Очень часто мы можем наблюдать ситуацию, когда товар имеется на складе, однако отсутствует непосредственно в торговом зале. Причин этому может быть несколько, и решать их необходимо комплексно. Фактически обеспечить быстрое попадание товара на полку возможно только при построении соответствующей системы планограмм.
В одной связке
О составлении планограмм уже было писано на страницах нашего журнала (см. статью в № 3’2008 на стр. 10), однако в свете озвученной проблемы, а именно – как попасть на полку и остаться там, – на некоторых аспектах хотелось бы остановиться подробнее. Одной системы планограмм не достаточно для достижения цели, которая была обозначена выше. Для комплексного взгляда на проблему следует детально рассмотреть процессы торгового зала, обеспечивающие выкладку товаров в нужной конфигурации, контроль ее соблюдения, контроль состояния товаров на полках и обеспечение своевременного пополнения. В концептуальном виде в такой системе можно выделить 5 основных процессов. Далее рассмотрим их пошагово.Шаг 1. Формирование планограммы
Кроме повышения скорости попадания товара в торговый зал, важно обеспечить попадание его в необходимом объеме и на нужное место. Принципиально выполнение данной задачи схоже с построением мини-моделей дистрибуции в рамках региональной сети и отдельных магазинов. Поэтому такая методика должна не только базироваться на особенностях розничной торговли, но сочетать в себе и элементы управления товарными потоками, широко используемые в цепях распределения. Если в дистрибуции место и количество поставок товара определяются региональными договорами, обязательными объемами, квотами, минимальными партиями и т.п., то в супермаркетах это – параметры планограммамы: место, количество, фейсы и т.д.. Приведем пример механизма формирования планограммы одного из отечественных розничных операторов. На определенном этапе проекта было принято решение о проведении пилотного внедрения, цель которого – протестировать некоторые разработки по управлению торговым залом, направленные на обеспечение 100% наличия товара на полках. И первой задачей, которая стояла перед проектной группой, было изменение текущих правил формирования планограмм и обеспечение возможности управления ими и контроля их соблюдения. На момент начала работ формирование планограмм (как утвержденной схемы расположения товара) осуществлялось не автоматизированно. Поэтому их учет по параметрам площади, количества товара и т.д., а также оценка наполненности торговых площадей и эффективности их использования были крайне затруднительны. Формируемые документы в большей степени отображали результат удовлетворения требований поставщиков о том, где и как будет находиться их товар в торговом зале, чем использовались как инструмент управления торговой площадью. Как показали результаты анализа планограмм, текущие процедуры их формирования нередко приводили к тому, что для размещения ассортимента, предусмотренного планограммой, ритейлеру уже было необходимо более чем 100% имеющейся площади. Проектная группа разработала процессы управления планограммами и для их откатки выбрала 3 группы товаров: крупы и макаронные изделия, кетчупы и майонезы, рыбные консервы. Выбор именно этих товарных групп был основан на соблюдении следующих правил:- близость расположения групп в торговом зале для облегчения выполнения работ и контроля;
- вовлечение минимального количества категорийных менеджеров. Управление выбранными товарными группами осуществлялось 2 менеджерами;
- сезонность продаж. Период проведения пилотного проекта характеризовался стабильным спросом среднегодового уровня;
- низкая вероятность сбоев в поставках;
- сроки хранения, длительность которых позволяет без повышения рисков сформировать необходимый запас.
- Дата документа.
- Идентификация торгового зала и магазина.
- Идентификаторы зон торгового зала: зона, линия, оборудование, полка, место.
- Идентификаторы товара: код, наименование и т.д.
- Единица измерения.
- Описание параметров мерчандайзинга: количество фейсов, глубина фейса, количество товара.
- Площадь места, занимаемого товаром.
Шаги 2, 3. Соблюдение планограмм
Следующие два этапа построения и успешного функционирования системы – контроль соблюдения планограммы и ее изменений и формирование автозаказа на пополнение товара в торговом зале. Эти две операции помогают решить такие проблемы, как отсутствие у персонала информации об изменениях в планограмме, увеличение скорости обнаружения отсутствия товара на полке и предоставления этой информации подразделению, отвечающему за пополнение запаса товаров. В каждой торговой точке работает несколько смен, а смены – несколько дней. Перед проектной группой была поставлена задача – минимизировать влияние этого обстоятельства на непрерывный процесс соблюдения и изменения планограмм. Управление планограммами всех супермаркетов сети осуществляется централизованно отделом категорийного менеджмента и закупок. Создание четкой системы, фиксирующей изменения, позволяет избежать путаницы между разными версиями планограмм и оперативно обеспечить персонал супермаркетов необходимой и достоверной информацией. Были разработаны регламент и процедура контроля изменений планограммы. Бригадир смены получает из автоматизированной системы всю информацию об изменениях, произошедших во время работы предыдущей смены. Информация предоставляется в форме «Отчета об изменениях планограммы», который (в зависимости от выбранных фильтров) может отображать всю планограмму или же только ее изменения по принципу «что было и что должно быть»: товар, место расположения, количество фейсов, количество на полке. Указанный отчет должен обеспечить информацию по следующим параметрам планограммы:- место;
- код товара;
- количество фейсов, которое должно стоять на полке;
- количество товаров, которое должно стоять на полке;
- площадь торговой полки, заполняемой количеством товаров.
Шаг 4. Наполнение
Если покупатель не находит необходимого товара на полке, он не будет ждать две недели, пока его привезут. Скорее всего, пойдет в другую торговую точку. В то же время держать при магазине громадный склад также не представляется разумным, особенно, если речь идет о крупногабаритных товарах или скоропортящихся продуктах питания. Поэтому необходимо уделить отдельное внимание расчету величины запасов для каждой конкретной позиции ассортимента. С этой целью система планограмм должна содержать информацию о минимальных предельных запасах в торговом зале для каждого товара. В расчетах должно быть учтено время пополнения, которое является не менее важным, чем уровень потребления. На чем можно базировать такие расчеты? Есть смысл обратиться к основам так называемой Pull-дистрибуции (система «вытягивания»). Она советует точкам реализации делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в данном случае является «временем пополнения»? Это сумма времени, необходимого на отправку заказа, и времени, которое потребуется непосредственно для самой поставки (состоит из времени на производство товара по высланному заказу и саму доставку, то есть погрузку, перевозку и разгрузку). Таким образом, время пополнения представляет собой достаточно сложную структуру, состоящую из временных отрезков и зависящую от многих факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов, можно избежать нехватки товара в точке реализации. И чем больше из этих факторов попадут в зону Вашего влияния или будут устранены, тем меньше становиться их непредвиденность. Например, сбои во времени поставки поставщиком, устраняются путем создания на распределительном центре запаса, размер которого может поглотить такие колебания. В случае пополнения торговой полки запасами склада супермаркета, следует учесть возможные колебания во времени не в размере запаса на полке, а величине «запасов в пути», размер которых характеризуется тем, насколько заранее размещен заказ на пополнение. Т.е. мы должны опередить колебания. Для обеспечения работы автозаказа очень важно определить уровень запасов на полке, при достижении которого он должен формироваться. Не пытайтесь определять его с максимальной точностью. Это тот случай, когда ошибка в минимальную сторону будет стоить вам дороже, чем запасы. Но и не нужно создавать двойную перестраховку. Для определения величины запаса используются следующие параметры:- время, которое уходит на формирование автозаказа;
- распределение мощностей распредцентра на обслуживание всей сети;
- время комплектации заказов;
- графики транспортной доставки;
- объем текущих максимальных продаж за сумму указанных временных периодов.
Шаг 5. Контроль
Как правило, контроль состояния товаров в торговом зале не имеет четкой формы. Персонал контролирует сроки годности, повреждения упаковки и пр., после чего в произвольной форме докладывает о проблемах начальнику смены, который в свою очередь связывается с менеджерами, и так далее по цепочке: «бабка за дедку, дедка – за репку…» В лучшем случае все эти «движения» достаточно важной информации фиксируются письменно, в худшем – только на словах. В результате нет никакой возможности проконтролировать выполнение принятых решений и действия лица, ответственного за них. Ответственность, как правило, ложится на того, кто оказывается последним в цепочке и формирует документ по движению товара, осуществляет возврат, списание, уценку и т.п. Читатель может сказать, что это не существенно, но тогда постарайтесь ответить на следующие вопросы (не «где-то там столько-то», а написать конкретную цифру напротив каждого пункта):- какова доля списания товаров в товарообороте;
- какова доля возвратов товаров в объеме закупок;
- какова доля уценки товаров и ее причины;
- какова доля каждой из причин возвратов.
- Дата документа.
- Идентификаторы места формирования документа: магазин, торговый зал, линия.
- Идентификаторы товара: код, наименование.
- Единица измерения.
- Количество.
- Розничная цена и сумма.
- Причина, по которой в отношении товара необходимо совершить соответствующие действия (Справочник причин).
- Решение, принятое в отношении товара, – указывает характер дальнейших действий, которые необходимо совершить с товаром (Справочника решений).
- Выполненное действие и подтверждающий документ.
- Подразделение, в которое перемещается товар.
- Аналитики выполненного действия: Магазин, Поставщик.
- Бой (порча) товара.
- Срок реализации истекает.
- Срок реализации истек.
- Потеря товарного вида.
- Товар остается в продаже.
- Товар перемещается в другое подразделение.
- Товар списывается.
- Товар уценивается.
- Товар возвращается поставщику.
- Товар обменивается у поставщика.
- определяем – где, чего и сколько должно стоять на полке;
- обеспечиваем заявки пополнения запасов;
- контролируем происходящее с товаром на полке.
- Отказ покупателя 1: Превышение суммы покупки;
- Отказ покупателя 2: Неверная маркировка (наименование, штрихкод);
- Отказ покупателя 3: Неверная цена;
- Ошибка при проведении (на кассе);
- Неверная маркировка (выявлено кассиром);
- Неверная цена (выявлено кассиром).
Выводы проектной группы
В результате внедрения системы достигаются следующие результаты: Во-первых, ликвидируются конфликты с производителями, касающиеся ассортимента, представленного на той или иной полке. Этого удалось добиться за счет формирования планограмм в зависимости от реальных параметров торгового места и ухода от планограмм «с перегруженными полками». Во-вторых, обеспечивается полноценный контроль выполнения планограмм и сводятся к минимуму сроки исправления ошибок и недочетов. В-третьих, за счет автозаказов и использования подходов Pull-дистрибуции максимально сокращаются излишки товара на складе, одновременно улучшаются показатели своевременности его попадания на полку. Не менее важные результаты достигаются и благодаря формализации и регламентированию контроля состояния товаров в торговом зале. Сокращаются потери товара, значительно реже возникают явления мошенничества персонала, возрастает лояльность как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей. В конечном итоге все эти улучшения обусловливают рост прибыли и повышение эффективности сети – отдачи с 1 кв.м. торговой площади. И значит, поставленных целей мы достигли. Но это только один из аспектов проекта и возможно у Вас возникло множество вопросов и замечатий «да, это хорошо, но…». К сожалению невозможно все охватить в одной статье и ответы на эти «но.», среди которых процессы управления запасами, приемом товара, система мотивации, система управленческого учета, отчетности, система оценки эффективности компании, порядок внедрения изменений пока остаются на будущее.В конечном итоге указанные положительные изменения дают мощный толчок развития и последующего процветания. Да, и никогда не ожидайте, от консультанта того, что он все сделает самостоятельно. Готовьтесь учиться и учить, брать и отдавать опыт. Готовьтесь к тяжелой работе и тесному сотрудничеству, быстрым изменениям, ведь после нашего ухода Вы должны уметь самостоятельно управлять созданной системой управления и бороться с ее инертностью и желаем вернуться назад, где «все как у всех». Вместе всегда можно достичь большего.
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку
© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА