Війна за розкладом

Чтобы выжить, компаниям необходимо постоянно меняться. Но что делать, если инициативы руководства сводятся на нет организованным сопротивлением персонала?

Чем сложнее бизнес-контекст, в котором работает компания (острее конкуренция, ниже барьеры входа на рынок, интенсивнее технологический прогресс, требовательнее потребители), тем более гибким должно быть ее поведение. Внедрение инноваций, изменение своих внутренних правил и процедур в такт рыночным колебаниям становится основным залогом успеха.

Ломать или понимать?

По словам директора по продажам одной из дистрибьюторских компаний, торговые агенты ежедневно приносят ему десятки предложении по совершенствованию работы, однако их инициативы так и не находят поддержки. Почему?

Каждый торговый агент видит, как улучшить работу своего участка, взаимоотношения с клиентами, однако предлагаемые им изменения могут в действительности не дать положительных результатов в работе других торговых агентов. При этом внедрение любого из предложенных изменений потребует существенного изменения методов работы большинства сотрудников компании. Принесут ли они в сумме выгоду для организации в целом? Даже не пытаясь дать ответ на этот вопрос, директор по продажам попросту складывает предложения в стопку. Что мешает ему попробовать их внедрить? По словам руководителя практики стратегического управления компании Apple Consulting Дмитрия Турло, ответ, как правило, один – боязнь будущего. В нашем случае директор по продажам сопротивляется не переменам, а неизвестности. Он просто не знает, к чему приведет внедрение того или иного предложения и как оно отразится на доходах предприятия. Что же в таком случае говорить о персонале компании, для которого любое организационное нововведение грозит лишь изменением устоявшегося бизнес-ритма.

Человеческой природе свойственно сопротивляться переменам. Даже когда мы недовольны текущим положением, вместо того чтобы двигаться к радикальным изменениям, обычно предпочитаем оставаться там, где находимся сейчас. Пусть с меньшими выгодами, зато в зоне комфорта. Но представим, что предложения торговых агентов смогут увеличить продажи на 50%. Кто из персонала компании при таких условиях стал бы сопротивляться переменам? Все бы увидели для себя выгоды: увеличение заработка, работу в успешной компании, надежность общей ситуации наконец.

Изменения не должны преподноситься как факт

У всех нас есть две фундаментальные потребности. Первая – потребность в безопасности, которая заставляет нас сегодня поступать так, чтобы исключить любые неожиданности завтра. Вторая – потребность в развитии, которая толкает нас к смене работы, рода деятельности. И весы нашего внутреннего компромисса постоянно качаются из стороны в сторону.

В организации если сотрудники не видят своей выгоды, то изменения просто саботируются. Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева считает, что наиболее проблемные перемены таковы:

• смена владельцев или высшего руководства (зачастую ассоциируется со сменой команд);
• внедрение ERP-системы (сокращение персонала);
• внедрение системы управленческого учета и бюджетирования (уличение в несовершенстве работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса);
• приход внешнего консультанта (уличение в несовершенстве выполнения работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса нынешних сотрудников);
• слияние или поглощение (реструктуризация, увольнения) и т.д.

Обычно большинство организационных изменений в компании преподносятся персоналу как факт. Здесь есть свои преимущества: к примеру, это позволяет ускорить разработку новых процедур или схем. Однако с другой стороны, руководство сталкивается с тем, что трансформационная программа и ее реализация не соответствуют друг другу. Менеджеры начинают корректировать программу «на коленях», подгонять под существующие персоналии и реалии. В результате таких переделок ситуация возвращается к исходному варианту, разве что с небольшими изменения (перераспределениями полномочий и обязанностей между сотрудниками). Случись такое пару раз, и в компании будут говорить, что, чтобы не произошло, в результате все останется как прежде. И подвигнуть сотрудников на какие-либо перемены станет еще сложнее.

Прозрачность процессов изменения – ключ к успеху

Как избежать таких проблем, как формировать в компании готовность к переменам, как прививать сотрудникам осознание того, что изменения не просто необходимы, но и желанны для каждого из них? По словам Дмитрия Турло, достигнуть этого возможно лишь одним способом – вовлекать основной персонал в процесс разработки и принятия решений. В данном процессе можно выделить два главных этапа.

Этап 1. Топ-менеджмент определяет суть изменений, равно как и их влияние на деятельность компании в целом. Этот этап можно считать успешным, если получен ответ на следующие вопросы:

• Действительно ли данные изменения имеют смысл, т.е. существуют ли предпосылки делать больше денег после внедрения изменений?
• За счет чего планируется достигнуть прирост прибыли компании?
• Какие подразделения компании будут задействованы во внедрении изменений?

Ответы на эти вопросы позволят более четко представить, каким образом запланированные трансформации повлияют на работу сотрудников. А определение финансового результата изменений позволит выявить мотивационный фонд для участников проекта изменений.

Этап 2. Донести суть изменений «в массы». Данную задачу целесообразнее всего поручить руководителям тех функциональных подразделений, в которых намечаются изменения. Причем формат обсуждения изменений с подчиненными должен быть таким, чтобы сотрудники сами осознали: реорганизация будет результативной для компании в целом и для каждого из них в частности. Традиционными способами «просвещения» относительно процессов изменений являются:

• проведение презентаций, семинаров, тренингов;
• проведение командообразующих мероприятий;
• распространение информационных материалов (выпуск корпоративной газеты, поддержка внутреннего сайта) и т. д.

Здесь важно достичь двух основных целей. Во-первых, проинформировать персонал о том, что на данном этапе нововведения коснутся не только конкретного подразделения/отдела, а и других структурных единиц. Во-вторых, показать, что выгоды каждого сотрудника будут достигнуты только вместе с целями компании, на достижение которых направлены планируемые изменения.

«Персональная» психология

Но достаточно ли только разъяснительной работы с сотрудниками, чтобы изменить их поведенческую модель? Ведь как гласит древняя мудрость, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. По мнению психологов, чтобы изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании, необходимы четыре условия.

Наличие цели, в которую хочется верить. В психологии существует понятие когнитивного диссонанса. Это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями (хрестоматийный пример – неверующий священник). Выйти из такого состояния человек способен, изменив либо свои убеждения, либо действия. Из этого следует вывод для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки. Иначе они будут находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а воспринимались как желаемые, ему следует понимать свою роль в «пьесе». Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента все нужно делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков

Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер (прежде всего финансовыми и нефинансовыми стимулами и поощрениями), люди не смогут совершить данный переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время. При этом важно помнить о принципе «10:1»: в ходе трансформаций количество похвал в адрес сотрудников должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Словесно поощрять подчиненных нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы: «Молодец, так держать».

Навыки, необходимые для проведения преобразований

Ошибка многих программ преобразований заключается в том, что они просто требуют от сотрудников изменить поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку спроецировать общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. К примеру, если компания провозглашает новый для себя принцип «интересы потребителей превыше всего», то сотрудники попросту не будут знать, что этот принцип означает конкретно для них и какого результата от них ждут.

Как помочь персоналу перейти на новые поведенческие схемы? Во-первых, нужно время. По мнению психологов, для выработки нового поведения человеку требуется 21 день. Во-вторых, масштабные преобразования следует осуществлять только пошагово, чтобы люди успевали переваривать информацию. В-третьих, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях.

Личный пример. Как правило, сотрудники следуют примеру тех, кто обладает авторитетом в организации. При этом для последовательного перехода на новые поведенческие схемы недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники – на каждом управленческом уровне должны быть свои носители «позитива» изменений. То есть люди, которым подражают и слова которых не расходятся с действиями.

Применяя эти подходы к внедрению организационных изменений, можно уйти от необходимости «ломать» сотрудников. В конце концов каждый руководитель бизнеса должен понимать, что имеет дело с людьми в своей организации и чем больше человечности будет в подходах к управлению компанией, тем больше отдачи можно от них получить. К тому же, применяя данные подходы, можно уйти и от «междоусобных войн» различных отделов. Для этого следует изначально просчитать, как изменения в одном подразделении отразятся на работе других, и данные изменения внедрять синхронно во всех отделах. А дополнительная прибыль, которая должна иметь место в случае успешной реализации того или иного организационного мероприятия, является мотивационным фактором для компании в целом, а не только для «зарабатывающих» подразделений.

При подготовке статьи использованы материалы компании Apple Consulting.