Керуємо чи «Руко-водимо»?
Юлія Плієва
Партнер, Генеральний директор

Решись стать разумным, начни! Кто медлит упорядочить свою жизнь, подобен простаку, что дожидается, когда река пронесет все свои воды; а она течет и будет течь веки вечные. Гораций. Послания, I, 2, 40 ел.

Повесив на стенку диплом МВА, прослушав курс Трампа и Риддерстралле, Питтерса и Траута, сравните блестящие знания с практическим результатом, демонстрируемым вашей компанией.

Активно обсуждаемая сегодня в нашей стране тема – наступление нового витка развития в управлении бизнесом. Но формируя мнение о том, в каком направлении стоит развиваться, нужно оставить чистые амбиции. Ведь они не позволяют заглянуть правде в глаза и сказать себе: «Мы уже отстаем! Динамика бизнеса снижается, маржа уже не та, да и конкуренты иногда работают куда как проворнее». К такому выводу приходишь по результатам исследования, проведенного Apple Consulting. Первичной целью проекта являлось стремление более достоверно оценить потребность владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях, а также определить текущий уровень использования тех или иных управленческих технологий. Вместе с тем исследование выявило значительное число феноменов и несоответствий в данных, предоставленных респондентами. Поэтому их анализу уделено отдельное внимание. В целом, несмотря на ограниченные результаты (не претендующие на статистическую точность), имеются основания говорить о них как о бенчмарке для владельцев и топ-менеджеров украинских компаний. Есть и повод для размышлений, а равно – и действий.

«Продажная» стратегия

Исследуя блок «Стратегический менеджмент», мы пытались понять, существует ли у компаний формализованная стратегия развития, кем и на какой период она разработана и какой инструментарий при этом использовался. Важным также было узнать, какие факторы влияния учитываются компаниями при разработке стратегии и какие инструменты стратегического управления применяются. 85% респондентов ответили, что стратегия у компании существует. Однако, когда были заданы перекрестные вопросы, оказалось, что под стратегией топ-менеджеры и владельцы бизнеса в основном понимают план продаж на год, в редких случаях с прогнозом роста доли рынка. И только 23% опрошенных имеют долгосрочный план развития на 3 года вперед. Опять же, неизвестна его детализация, но все-таки топ-менеджмент таких компаний осознает необходимость «заглянуть на три шага вперед». Следует отметить, что только сейчас поднимается волна спроса на технологии стратегического управления, о чем свидетельствует повышающийся спрос на их внедрение, а также многочисленные конференции и публикации на данную тему.

По мнению 71% опрошенных, разработкой стратегии компании должны заниматься только владельцы и топ-менеджмент. Здесь хотелось бы предостеречь владельцев бизнеса от типичной ошибки, с которой мы сталкиваемся повсеместно. На вопрос владельцу компаний-клиентов «Есть ли у компании стратегия развития?», тот всегда отвечает: «Конечно! Я знаю, чего хочу и куда должен двигаться мой бизнес!». Но, как правило, кроме владельца, в компании этого не знает никто. И получается, что владелец себе представляет определенный путь движения компании и недоумевает, почему, собственно, не получается? Еще один важный аспект: у топ-менеджмента также существуют свои цели относительно компании, которые далеко не всегда совпадают с целями владельца – что объективно. Поэтому у «топов» есть свое представление, куда компания должна двигаться. А коль скоро именно они – операционные управляющие бизнесом, то бизнес скорее придет в ту точку, которая нужна топ-менеджменту, нежели владельцу. Поэтому в разработке стратегии обязаны принимать участие и владельцы (пусть даже они не вовлечены в операционную деятельность), и руководители ключевых функциональных подразделений. Такая работа должна проводиться системно и включать ряд соответствующих инструментов.

Как бороться с «саботажем»

Рассматривая передовые инструменты реализации стратегии, хотелось бы остановиться на системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ССП). 54% респондентов знакомы с концепцией управления с помощью этой системы. Однако 5% из них отметили, что технология не работает, а 26% считают инструмент сложным для внедрения. Мы уверены в том, что данная технология – здравая и логична (более того, подтверждением этому является мировая практика использования ССП). Что касается сложностей с внедрением технологии, наш опыт свидетельствует: если ознакомиться с большим количеством методического материала и опытом других компаний в данной сфере, то можно осуществить даже попытку самостоятельного внедрения ССП в компании. В то же время существует и предостережение: основные причины неуспеха внедрения ССП, равно как и других управленческих технологий, – организационный аспект и человеческий фактор. При внедрении ССП задействуются все ключевые подразделения компании, их деятельность существенно «опрозрачнивается» и становится намного более контролируемой. Нередко руководителям таких подразделений подобный поворот событий абсолютно не нужен. Вот и возникает сопротивление и саботаж. Поэтому мы рекомендуем использовать ряд механизмов, позволяющих бороться с данным явлением, либо склонять сотрудников на сторону такого решения. Инициатор проекта должен:
  • быть твердо уверенным в необходимости внедрения подобного инструмента, а также четко понимать, что собой представляет инструмент, чего от него ожидать, а чего – нет;
  • задействовать весь административный ресурс, а именно – придать официальный статус проекту, издав соответствующие приказы по компании. Создать рабочую группу из сотрудников компании; придать проекту определенный статус и престиж, чтобы назначенные сотрудники с гордостью работали в нем;
  • пересмотреть систему мотивации сотрудников, привязав ее к ключевым показателям деятельности (один из элементов ССП). Сотрудники должны знать, что им выгоднее работать по-новому;
  • если сопротивление по-прежнему существует и никакими другими способами его не удается снять, следует прибегнуть и к увольнениям.

Паспорт исследования

Исследование потребностей владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях проводилось как внутренний проект Apple Consulting в августе-сентябре 2004 г. (при содействии в обработке данных компании UMP). Оно не является репрезентативным для ряда отраслей, регионов Украины. А выводы, сделанные по его итогам, носят характер экспертных суждений, несмотря на значительную базу опрошенных компаний (200 компаний, разделенных географически, по отраслевому признаку и размеру). Исследование охватывало следующие функциональные области компании:
  • стратегический менеджмент;
  • продажи, маркетинг, реклама;
  • персонал и развитие;
  • финансы;
  • инвестиции;
  • консультанты.
К общему портрету исследования следует добавить, что 44% опрошенных компаний имеют в своем штате от 100 до 500 сотрудников, 29% – от 500 до 1000, 24% – свыше 1000 сотрудников. Только 3% опрошенных компаний имеют в своем штате до 100 сотрудников. Поэтому выводы и результаты нашего опроса релевантны для достаточно широкого круга компаний.

У нас планов громадьё

Качеством планирования продаж в 90% (это значит, что факт совпадает с планом на 90%) могут похвастаться только 23% компаний. Остальные компании, у которых качество планирования значительно ниже (60, 50 а то и 30%), ссылаются на влияние внешних факторов (22%), сезонность (18%) и недостаточное знание рынка (15%). Но 47% респондентов даже не смогли ответить на данный вопрос. Вместо комментариев к ужасающей неточности стоит привести пример из нашей практики. Один из клиентов не имел возможности точного планирования помесячных планов продаж и соответственно производства, бюджетов на маркетинг и рекламу, а также соответствующих мероприятий даже на полгода вперед. Причем компания считала, что прогнозирование на полугодие и тем более на год просто невозможно. После проведенного нами опроса выяснилось, что из месяца в месяц у нее происходят существенные колебания как в объемах продаж, так и в их ассортименте. Кроме того, следует учесть фактор работы на рынке с сезонными изменениями. Наконец, компания непрерывно обновляет пакет брендов и видов продукции без проведения предварительной оценки их эффективности, осваивает новые экспортные рынки. И все это одновременно! Поскольку на фирме пришли к выводу о сложности планирования затрат на маркетинг и рекламу, было заказано комплексное маркетинговое исследование для определения спроса и лояльности к производимым торговым маркам и продукции. Но как это было сделано? Маркетинг-исследование, стоившее порядка $20 тыс., проводилось до начала мая. И только после этого топ-менеджмент попытался разработать план продаж (на оставшиеся полгода: первые полгода жили по наитию). И выделить бюджет на маркетинг и рекламу. Да-да, именно выделить, а не разработать под существующий план продаж! Ошибочно планировать в мае бюджет. Ошибочно делать все одновременно и снова без предварительного планирования. Ошибочно (что особенно практикуют многие компании) разрабатывать бюджет на маркетинг и рекламу как процент от годового дохода – деньги, которые не жалко выбросить. Следует быть сосредоточенными и планировать каждое действие. Применительно к маркетингу это означает составление плана конкретных мероприятий (с их стоимостью), которые принесут определенное увеличение объемов продаж. План маркетинга и рекламы должен содержать те инструменты, которые способствуют продажам. Кстати, не стоит забывать и об ответственности – директорам по продажам всегда выгодно недопланировать либо сетовать на массу факторов неопределенности. Чтобы такого не происходило, в компании действительно должна существовать четкая стратегия: чего хотят наши потребители? Какие новые бренды и когда мы выводим на рынок? На основании чего разрабатываем именно данные виды продукции? Какие новые рынки планируем освоить, и под силу ли нам это в текущем году?

Отдел маркетинга есть, результатов нет

Как показало исследование (см. диаграмму), у 29% респондентов отдел маркетинга отсутствует вовсе. Такие данные нас насторожили, поскольку все опрашиваемые компании имеют определенные амбиции в отношении рынка. У других компаний отделы маркетинга либо существуют с весьма расплывчатыми задачами, либо с чрезмерным набором задач, которые и не должны выполнять маркетологи. Например, заниматься разработкой PR-стратегии, поиском поставщиков и работой с торговым персоналом! Для этого должны существовать другие подразделения либо специалисты компании. Также мы поинтересовались, какие основные показатели отслеживаются отделами маркетинга. И оказалось, что потребительским предпочтениям уделяют внимание только 8% респондентов! Поразительно также, что 33% респондентов не смогли ответить на данный вопрос. Это может означать следующее: либо руководитель, который отвечал на наши вопросы (владелец или топ-менеджер), не пользуется данными показателями и не ведает, какую работу проводит его отдел маркетинга, либо то, что отдел маркетинга не отслеживает фактически никаких показателей или просто неизвестно, чем занимается отдел. В нашей практике встречались такие клиенты, которые создают отделы маркетинга из 1-3 человек (либо эти специалисты «сами себя создают»), а далее не знают, чем те занимаются. Мы работаем в условиях рыночной экономики, и все ваши начинания должны отражать не амбиции, а потребности рынка. Для этого необходимо иметь действующую службу по оценке рыночных потребностей и потенциала. По большому счету, службы маркетинга – одни из важных функциональных служб компании. Именно специалисты данных служб определяют целевую аудиторию, ее предпочтения и платежеспособность. Отсюда именно они дают рекомендации касательно портфеля предлагаемой продукции, рекомендуют ценовую политику, а также определяют возможные потенциалы и новые рынки. Не следует забывать и о мониторинге конкурентов, чем также должен заниматься отдел маркетинга. И эту информацию ему необходимо собирать не для себя и не для владельца лично. Важно обеспечить тесное взаимодействие указанного отдела со службой продаж, производством, с финансовым отделом и со снабжением. У 53% опрошенных PR-специалист отсутствует. Однако, по нашему мнению, это одно из функциональных направлений деятельности компаний, популярность и важность которого будет расти уже в ближайшее время.

Не спешите говорить об открытости

В ходе исследования мы столкнулись со значительной закрытостью многих предприятий, что выражалось в нежелании отвечать на вопросы (хотя они не затрагивали сферу коммерчески ценной информации). Напрашивается вывод о том, что отечественный бизнес еще далек от прозрачности, о которой уже многие говорят, но действительно следуют ей единицы. Более того, прослеживается тенденция к тому, что наиболее «закрытыми» являются:
  1. Недостаточно развитые отрасли (отрасли с пока еще невысокой конкуренцией либо компании, занимающие узкие сегменты в данных отраслях) и соответственно не применяющие прогрессивные управленческие технологии. Наиболее яркие примеры – строительный бизнес (постройка жилых и нежилых помещений, производство стройматериалов), легкая промышленность, деревообрабатывающая отрасль.
  2. Отрасли с исторически сложившейся высокой маржей, которая только сейчас начинает снижаться. Прежде всего потребительский сектор – розничная и оптовая торговля, производство алкогольной продукции, мясная промышленность.
  3. Достаточно продвинутые компании, не желающие делиться информацией с общественностью по «непонятным принципам» корпоративной культуры. Например, крупные холдинги из кондитерской, пивной, молочной отраслей.
На вопрос «Есть ли у компании стратегия развития» 85% респондентов отвечали утвердительно. С одной стороны, показатель великолепный. Однако когда консультанты, проводившие исследование, уточняли, что подразумевается под определением «стратегия», «бюджетирование», «управленческий учет», выяснилось, что из 85% респондентов, ответивших утвердительно, под стратегией подразумевают годовой план продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Персонал подбирают и учитывают, но не развивают

У 76% опрошенных респондентов существует подразделение по работе с персоналом (или отдел кадров, как часто все еще называют эту службу на предприятиях), основной задачей которого считается подбор и учет персонала (см. диаграмму). О развитии персонала во многих компаниях пока даже и не говорят. В условиях современного рынка такие компании становятся довольно быстро неконкурентоспособными, поскольку именно профессиональный и технически грамотный персонал способен обеспечить высокие результаты всего предприятия. Такие понятия, как создание корпоративной культуры, содействие командообразованию, разработка адекватных механизмов мотивации, присущи единицам украинских фирм, которые действительно на своих рынках занимают первые места. На вопрос же, кто должен заниматься разработкой программы развития персонала, 62% респондентов ответили, что HR-служба совместно с руководителями соответствующих подразделений; 14% – только HR-служба; 12% респондентов – только руководители функциональных подразделений. Вышеприведенные факты подтверждает и опыт тренингового центра Apple Consulting: в ходе работы мы повсеместно сталкиваемся с тем, что службы персонала порой либо принимают на себя излишние полномочия (фактически сами ставят задачу и считают, что именно они знают, что нужно их персоналу), либо являются просто своего рода посредниками между тренинговыми компаниями и заказчиками. 78% респондентов говорят о наличии в компании прописанных должностных инструкций. Однако большинство из них утверждают, что прописанные функции не соответствуют реально исполняемым и что такие инструкции просто никчемны. Это также чрезвычайно болезненный вопрос: что с этим делать? Наша рекомендация проста: навести в собственной компании порядок: интервьюировать персонал, спросив у работников, с чего они начинают свой рабочий день, чем конкретно занимаются ежедневно, какие исполняют функции и какие решают задачи, а также каких результатов достигают. Далее необходимо проанализировать соответствие данных функций задачам компании, а также проанализировать адекватность системы мотивации. Вы увидите существенные расхождения не только в этом, но и в существующих должностных инструкциях. Соответственно необходимо их полностью изменить и донести до сотрудников изменения. Сделайте должностные инструкции одним из инструментов управления, как это и должно быть.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика