Ваш метод планування збільшує ваші потреби в оборотному капіталі?

Поточний спад змушує компанії не тільки скорочувати витрати, але зменшувати потреби в оборотному капіталі, робити його більш ліквідним. Значна частина оборотного капіталу – це гроші, заблоковані в запасах сировини, готової продукції та незавершеного виробництва. Типовим управлінським підходом до скорочення запасів є встановлення цілей або нормативів – якщо хочете зменшити запаси, просто нав’яжіть менеджерам норматив, ціль та встановіть КРІ. Такий підхід передбачає, що менеджери самі якимось чином знайдуть вихід, щоб отримати бажані цифри. І доки так стається будь які засоби можуть бути виправданими. Оригінал публікації 

Оскільки всі знають коли обліковці фіксують рівень запасів (найчастіше це початок або кінець місяця), менеджери вживають "відповідних" заходів для того, щоб їх запаси були якомога меншими на цю дату. Наприклад, відділ закупівель може припинити поставки сировини, в останні 2 дні місяця. Іноді навіть можна побачити вантажівки, навантажені сировиною, які чекають біля воріт компаній, щоб їх привезли лише 1 числа наступного місяця.

Звичайно, що на дату запису у звітах буде менше запасів, можливо, хтось навіть отримає премію.Але часто відсутність запасів призводить до зниження виробництва в перший тиждень місяця, а потім – до понаднормової роботи, до додаткової плати за простій транспорту.

Аналогічно відділ продажів та логістики намагатиметься відвантажити все що можливо з готової продукції, щоб зменшити запаси ГП. Іноді настільки активно, що виконують значну частину місячного плану за останні кілька днів місяця. А потім на початку нового місяця продажі "вмирають". Поступове нарощування запасів ГП у перші тижні наступного місяця приховано від щомісячних звітів.

Виробництво так само покращує залишки НЗВ наприкінці місяця. Директори з виробництва намагаються зменшити НЗВ, не запускаючи нові партії в останні кілька днів місяця, що призводить до втрати потужності. Якщо компанія працює на замовлення, то тиск кінця місяця може змусити розділити та завершити часткові замовлення, щоб досягти бажаних показників. Якщо платежі прив'язані до повного виконання замовлення, то такі дії можуть просто перемістять запаси удебіторську заборгованість.

Такі маніпуляції стають можливі лише через те, який спосіб відстеження запасів використовується у компаніях. У більшості компаній оцінка запасів формально проводиться лише в останній день кожного місяця, часто ІТ системи налагоджено аналогічно. Потім на підставі цих записівбудуються графіки тенденцій за тривалий період, де кожна точка даних показує місячний запас за різними категоріями запасів: Сировина та Матеріали, НЗВ, ГП, разом. Лінії показують тренд, чи запаси збільшуються, зменшуються чи залишаються незмінними.

"Штучне" підлаштування запасів під правило кінця місяця не відповідає справжній меті бізнесу. Розмір потрібного обігового капіталу компанії більше продиктовано піковою потребою місяця, а не скороченим значенням кінця місяця. Проблему можна легко візуалізувати, якщо щоденно стежити за запасами.

Дихотомію між "щомісячною" та "щоденною" звітністю можна швидко побачити на графіках, які наведено нижче.

На рис.1 нижче наведено типовий графік запасів за 1 рік, записаний на останній день кожного місяця. Як видно, він змінюється в дуже вузькому діапазоні приблизно 4 од. (від 38 до 42 од.). 

Складається враження, що середні запаси компанії становлять близько 40 од. Нижче на рис.2 показано щоденний графік запасів за один місяць. Як видно, варіація в цьому випадку знаходиться в набагато більшому діапазоні від 40 до 50 од. Середній запас за місяць становить близько 48 од. У перші 2 дні та останні 2 дні місяця можна спостерігати різкі зміни запасів: зростання у перші дні та зменшення в останні.  

Причиною таких різких змін є різні кроки, описані вище, вжиті менеджементом, щоб показати зменшення запасів на дату оцінки (останній день місяця).

Причина, чому топ менеджмент прагне зменшення запасів, полягає в тому, щоб контролювати витрати та оборотний капітал. Щоб перевірити, чи досягається ця мета, вони дивляться на звіт з рис.1.

Який висновок можна зробити, дивлячись на графік 1? Все вказує на те, що середній запас становить близько 40. Отже, оборотний капітал і витрати на його обслуговування будуть відповідати цьому числу.

Але яка реальність? Це графік 2. Де вказано, що середні запаси компанії становлять приблизно 48 (а не 40). Отже, фактичний оборотний капітал і витрати на його обслуговування значно вищі, ніж ті оцінки, ня які звик дивитися менеджмент.

Ключове питання, яке стоїть перед нами, полягає в тому, чому багато компаній дотримуються стандартної практики оцінки раз на місяця, яка приховує жорстоку реальність?

Основна причина – це загальноприйнята місячна система планування. Більшість компаній, що займаються виробництвом споживчих товарів, мають щомісячне планування матеріалів, виробництва та попиту, які (більш тривалі періоди планування використовуються у середовищах, де час поповнення триваліший за місяць). У щомісячній системі планування план продажів не коригується протягом місяця, тому кожен намагається рухатися згідно з початковим планом, незалежно від коливань попиту. Коли ми досягаємо кінця місяця, потреба у поповненні коригується на основі ймовірних запасів на кінець місяця та ймовірних продажів на наступний місяць. Ця корекція починається від окремих SKU та клієнтів до відділу продажів, перетворюється у план виробництва виробництва і, нарешті, у план закупівлі та плани замовлень дляпостачальників.

Виробництво отримує прогноз продажів безпосередньо перед початком місяця після "балансування-прогнозування" запасів на кінець наступного місяця, на які, у свою чергу, впливає "балансування" очікуваного виробництва за останні кілька днів, а потім естафета доходить до закупівлі матеріалів, які визначають потребу у сировини та розміщують замовленняпостачальникам.

Встановлено час, за який потрібно завершити такий наскрізний процес планування, оскільки процес починається лише в кінці попереднього місяця. Реакція постачальника на поставки за новим планом починає надходити в плановий місяць.

Оскільки матеріал починає надходити на початку місяця, використання потужностей залишається низьким у першій половині місяця, особливо у випадках, коли виробництво є збиранням різних компонентів сировини – перші комплекти з'являються ближче до середини місяця, що спричиняє перекос в завантаженні виробництва та обсягах виготовлення – спочатку незавантаження. Потім - перевантаження. Ніхто не скаржиться, оскільки продажі мають схожі спотворення із піком на кінець місяця. Чим ближче до цього періоду тим більше зусиль необхідно докласти, щоб випхати запаси із системи. Час втрачений на початку місяця потрібно надолужити і логістика переходить у надмірну швидкість та понаднормову роботу, щоб виконати величезний обсяг відправок. У такий час зростає чутливість логістики навіть до невеликих проблем, які можуть викликати критичні збої, оскільки кілька днів Мерфі можуть призвести до того, що цілі не буде досягнуто.

Пікові відвантаження в останні кілька днів місяця створюють хвилю дебіторської заборгованості. За цим слідує перекос у надходжені грошових коштів до компанії (та іноді виникнення касових розривів).

Цей спосіб місячного планування створює профіль запасів у формі "перевернутої U" (пік запасів у середині місяця). Ефект "U" ще більше посилюється, коли менеджери "маніпулюють" системою, щоб продемонструвати гарні низькі показники.

Деякі організації намагалися вирішити проблему, створюючи місячні плани набагато раніше в попередньому місяці або використовуючи концепцію рухомих планів (наступний місяць фіксований і наступні 2 місяці змінні). Але відділ продажів завжди намагається давати прогноз якомога ближче до кінця місяця, оскільки вважають, що це забезпечує більш точну оцінку. У той же час змінні плани використовуються мало через високу похибку (та необхідність витрачати час на корегування).

З роками для більшості компаній ефект "перевернутої U-кривої» сприймається як частина типового корпоративного "життя" (як факт з життя, ніби це сніг або вітер), як зростання рівня стресу наприкінці місяця. Пізнє повернення додому наприкінці місяця є майже нормою для багатьох керівників компаній.

Першим кроком до вирішення цієї проблеми є створення системи звітності, яка не бреше – щодені дані про запаси. Неможливо маніпулювати, коли дані видно щодня. Отже, ціль скорочення запасівпотрібно поставити як скорочення піку запасів протягом місяця. Це усуне причину поточних маніпуляцій, які посилюють крутизну кривої.

Зі щоденною оцінкою рівня запасів крутизна кривої може зменшитися, але основна форма U-подібної форми залишиться, поки хтось дотримується місячної системи. Єдиний спосіб зникнути ефекту — це відійти від системи місячного планування до системи постійного щоденного планування, де оцінка попиту здійснюється щодня всіма партнерами в ланцюжку. Такий спосіб планування був технічно нездійсненним приблизно 50 років тому, коли не було потужних інформаційних технологій. Сьогодні більшість ERP-систем і технологій можуть підтримувати щоденний процес планування.

Це означає, що перехід від місячного планування до щоденного насправді не є технологічним питанням – це питання зміни парадигми в свідомості менеджерів. Більшість компаній приймають рішення щодо створення та руху запасів на основі заздалегідь визначених цілей, встановлених на етапі щомісячного планування, тоді як система щоденного планування вимагає, щоб створення та рух запасів базувалися на щоденних сигналах потоку від нижчої точки ланцюга – запаси витягуються фактичним попитом. Це вимагає відокремлення етапу планування від виконання.

Перехід на щоденне планування і виконання на підставі фактичного попиту не тільки усуває катастрофічний ефект перевернутої кривої "U" запасів, але й збільшує продуктивність виробництва та логістики і скорочує витрати, оскільки завантаження стає рівномірним.

Відвантаження стають більш однорідними, а отримання грошей від клієнтів – відбувається рівномірно протягом всього місяця. Чистий ефект полягає в значному зниженні потреби в оборотному капіталі.