Які показники – такий і прибуток

Звичні показники, за допомогою яких визначається вигідність продуктів, спотворюють загальну картину і змушують приймати збиткові рішення. Як вирішити цю проблему, розповідають експерти з Apple Consulting® - керівник практики Іван Пустовіт і бізнес-аналітик Георгій Коваленко.

Морозним зимовим ранком ми їхали в невелике районе місто на зустріч із власником великого виробництва продуктів харчування під умовною назвою "Кондитер". Нічого нового в тому, що в компанії поступово "виріс і зміцнів" конфлікт між продажами і фінансами, в основі якого лежить постійна суперечка з приводу цін, не було. Ця "пісня" добре відома, всюдисуща і практично нескінченна. Наприклад, фінанси наполягають на усуненні з портфеля SKU, які "збиткові" - фактична ціна продажу з урахуванням усіх знижок за останній місяць склала 57 грн, а собівартість - 61 грн. А для продажів ці продукти - "середнячки", що гарантують виконання значної частки планів продажів та отримання бонусів.

У певний момент власник почав відчувати, що щось у цьому не так: з асортименту видаляють продукти, які "не вигідні", внаслідок чого часто просідають продажі. При цьому інвестиції в нові продукти зростають, запаси збільшуються, пріоритети часто змінюються, прибуток (у кращому разі) не падає. А хочеться зростання!

У таку пастку потрапляють більшість компаній. І причинами є зовсім не зниження платоспроможного попиту, зміна кон'юнктури ринку чи колосальні рекламні бюджети транснаціональних корпорацій-конкурентів, а саме те, які показники ви використовуєте під час ухвалення рішень, як ви їх рахуєте та на що мотивуєте підрозділи виробництва та продажів.

Які показники краще не використовувати?

Є низка запитань, на які важливо об'єктивно відповісти. Який реальний вплив кожного продукту на прибуток компанії? Яку реально ціну і знижки можна дати клієнтам? Який наступний продукт употочній системі оцінки стане збитковим після чергової зміни асортименту? На які показникиорієнтувати продажі та маркетинг? Які продукти дійсно необхідно виключити з асортименту, а які, можливо, реанімувати? Чому іноді виникають касові розриви і в який продукт насамперед вкласти гроші? На виробництво якого продукту витратити додаткові потужності – перекинути робітників і вивести додаткову зміну, а який може зачекати?

Методики визначення собівартості, які використовують для визначення доходності продуктів,сфокусовані на розподілі якомога більшого переліку витрат на кожен продукт для отримання повної виробничої собівартості (у виробника) і повної реалізаційної собівартості (у дистриб'ютора або в роздробі). Існує безліч методологій і алгоритмів її формування. Вигідність того чи іншого продукту визначається як різниця між ціною продажу (яка багато в чому формується ринком) і повною виробничою собівартістю, і часто цей результат називають маржинальним прибутком.

Що з цим не так? Розрахунок повної виробничої або повної реалізаційної собівартості - це міна уповільненої дії для бізнесу. Якщо Ви хочете зберегти свій бізнес  - необхідно відмовитися від даного методу. Ці цифри не тільки не несуть жодного смислового навантаження, а й занурюють у глибоку трясовину самообману, бо більшість статей накладних витрат (комунальні платежі, оренда, головний офіс, електроенергія, газ, логістика тощо) істотно не змінюються від зміни обсягів виробництва або продажів.

Щоб не поглиблювати неконструктивні протиріччя, болі та взаємні звинувачення серед членів команди "Кондитера", ми розглянули з ними цю думку на прикладі даних іншої компанії, яку умовно назвали "Світ Продуктів". Для спрощення прикладу ця компанія виробляє і продає тільки 3 продукти: 

Продукт № 1 продається в обсязі 8 000 кг за ціною 90 грн за 1 кг;
Продукт № 2 продається в обсязі 5 000 кг за 300 грн за 1 кг;
Продукт № 3 продається в обсязі 6 000 кг за ціною 150 грн за 1 кг (див. п.п. 1-2 таблиці 1).

Нам відомі постійні витрати на місяць - 800 000 грн, а також витрати на сировину, пряму працю і сумарні прямі витрати.

На підставі наявних даних зроблено розрахунок кількох варіантів повної виробничої собівартості з використанням різних баз розподілу (драйверів) - саме так, як це люблять робити багато фінансових директорів або начальників планових відділів (див. п.п. 15-17 таблиці 2).

Наприклад, розглянемо, як визначено повну виробничу собівартість 1 кг Продукту N№1 з розподілом за обсягом виробництва. Визначаємо частку постійних витрат, яку віднесемо на Продукт № 1. 800 000 грн постійних витрат (п. 13) х 42% - це частка Продукту № 1 в обсязі виробництва (п. 3) = 336 000 грн. Постійні витрати на виробництво 1 кг Продукту № 1 = 336000 грн / 8000 кг - це обсяг виробництва Продукту № 1 (п. 2) = 42 грн.

Залишається додати прямі витрати Продукту № 1, які становлять 50 грн на 1 кг (п. 10), і отримати повну виробничу собівартість із розподілом за обсягом виробництва (таблиця 2, п. 15, варіант 1). Аналогічно розраховано й інші варіанти.

Як бачимо, у варіанті розподілу за обсягом виробництва збитковим стає Продукт № 1 (п. 15), а при розподілі за прямими трудовитратами - Продукт № 3. Які ж рішення повинна прийняти компанія?

А тепер давайте зрозуміємо, який буде фінансовий результат, якщо було вироблено і продано всі три продукти. Сформувати примітивний P&L цієї компанії та визначити чистий прибуток не складає особливих труднощів (таблиця 3, п.п.18-22). У разі виробництва і продажу всіх трьох продуктів у повному обсязі "Світ Продуктів" отримає прибуток у розмірі 310 000 грн. Як так? А як же оцінка та вибір продуктів?
 

P&L ми отримаємо лише по факту періоду, а рішення про вибір продукту потрібно приймати сьогодні. Отже плановий або фінансовий відділи склали калькуляцію планової собівартості за варіантом № 1 і домоглися рішення про виключення Продукту № 1 з портфеля, тому що він приносить збиток 2 грн на кожному кг. Яким буде результат? Компанія зазнає збитків у 10 000 грн! (таблиця 4).

А якщо ж повну виробничу собівартість визначали за варіантом № 2, то Продукт № 3 приносить компанії "Світ Продуктів" збиток у розмірі 3 грн на кожному кг. Якщо виключити його з асортименту, то результат компанії буде позитивним, але не більше 40 000 грн (таблиця 5)!

А як перерозподіляться постійні витрати на два продукти, що залишилися? Який із них стане збитковим, адже постійні витрати залишаться тими самими, а база розподілу буде меншою?

Ця вправа допомогла команді та власнику "Кондитера" зробити ключовий висновок: у поточній реальності прибуток компанії залежить від того, який алгоритм застосували для визначення прибутковості продуктів! Прийняті в компанії методики визначення вигідності продуктів, засновані на розподілі витрат, не можна використовувати для прийняття рішень. Як і не можна їх використовувати жодній іншій компанії в принципі! 

Навіть варіант № 3 (таблиця 2, п. 17), що не ставить під загрозу жоден із продуктів, надалі також показав свою нежиттєздатність. Тому що, зростання вартості сировини одного з продуктів одразу "тягне" на себе більше постійних витрат. Чи має тоді розподіл витрат хоч щось спільне з реальністю? Ні! Але одразу радість від усвідомлення проблеми змінилася розгубленістю.

Теорія обмежень

Що ж тоді потрібно застосовувати замість поточного методу? І новий підхід має бути простіший для застосування на більшій кількості продуктів для отримання об'єктивної картини та ухвалення правильних рішень, який приносять прибуток компанії? Ми рекомендуємо використовувати принципи обліку і показники ТОС (Теорії Обмежень). Ось чотири ключові показники для оцінки управлінських рішень:

TVC (TOTAL VARIABLE COST) - виключно прямі змінні витрати, які змінюються тільки з виробництвом і/або продажем кожної додаткової одиниці товару. Насамперед це сировина і матеріали, можуть бути комісійні продавців, тарифи відрядної оплати праці. Але загальновиробничу електроенергію або погодинну зарплату майстра цеху вже віднести на кожну одиницю неможливо. 

OE (OPERATIONAL EXPENSES) - операційні витрати компанії. Витрати, які несуттєво змінюютьсявід обсягів виробництва або продажів. Їх компанія повинна понести в обов'язковому порядку, щоб забезпечити свою діяльність. Це абсолютно всі витрати компанії, які не увійшли до TVC. 

T (THROUGH PUT) - Прохід. Це різниця між ціною продажу і TVC. Обсяг грошей, які генерує компанія в результаті продажів.

I (INVESTMENT) - інвестиції в обладнання та запаси, необхідні для того, щоб генерувати Т. До запасів варто відносити не тільки сировину і матеріали, готову продукцію на заводському складі(-ах) компанії, а й незавершене виробництво, запаси на реалізації, відповідальному зберіганні, а також передоплати постачальникам, дебіторська заборгованість мінус кредиторська заборгованість. 

ROI = ((Т - ОЕ) / I) х 100%

Основний показник оцінки ефективності компанії ROI = ((Т - ОЕ) / I) х 100% демонструє, скільки прибутку генерує компанія на 1 грн інвестицій (в обладнання, дебіторку, запаси). Легко оцінити і порівнювати з альтернативними каналами вкладення грошей (наприклад, банківський депозит).

Ґрунтуючись на вивченому прикладі та нових показниках, команда компанії "Кондитер" здійснила порівняльну оцінку частини свого портфеля й отримала реальну картину того, що відбувається. Навмисне було взято деякі продукти, за якими клієнти дедалі частіше просили нижчу ціну і в результаті отримували відмови. Продажі компанії скорочувалися, і вже почалися розмови про виключення їх з асортименту - це Цукерка № 4 і Цукерка № 6. А такі рішення тягнуть за собою також перерозподіл обсягів виробництва, зміни в закупівлях сировини тощо. Нова ж оцінка показала зовсім іншу картину - є не просто можливість поступитися в ціні і збільшити продажі, а необхідно докорінно переглянути і синхронізувати пріоритети.

Неозброєним оком видно масштаб викривлень оцінки. Цукерки № 4 і № 6 у поточній системі оцінки приносять копійки (див. п. 4. таблиці 6), оскільки їхня повна виробнича собівартість практично дорівнює ціні, яку готовий платити ринок. У рейтингу за Маржинальним прибутком вони на 5 і 6 місці відповідно (п. 5). Але оцінка за Проходом показує, що в реальності ці SKU приносять хороший Прохід (Цукерка №. 4 - 5,18 грн, Цукерка №. 6 - 2,65 грн) для покриття операційних витрат і отримання прибутку, і насправді перебувають на 2 і 4 місцях (п. 8). Такий рівень Проходу вказує на те, що прибрати Цукерки № 4 і № 6 з асортименту - злочин, і варто подумати над тим, як розвинути їхні продажі.

У таблиці 7 наведено зіставлення рейтингу продуктів компанії, яка формалізувала внутрішні відчуття власника і причини конфліктів між продажами та фінансами.

Ключовий висновок: перевірте всі показники, згідно з якими ви приймаєте рішення. Можливо, вони спотворені різними методиками розрахунку і змушують вас ухвалювати збиткові для компанії рішення. Перевірте, як ці показники пов'язані з системою мотивації виробництва, логістики та продажів!

 
Опубліковано в Strategic Business Review


Доєднуйтесь 6 лютого до безкоштовного вебінару «Фінанси та облік в управлінських рішеннях» від «Харків бізнес-клуб: стійкість та розвиток бізнесу», щоб дізнатися чому підходи з визначення повної собівартості, прибутковості кожного продукту, точки доставки, філії тощо та інші прояви "повного покриття всіх витрат" не дають відповіді на питання "Що принесе більше прибутку?". На практичних кейсах різних галузей дізнаєтесь про роль фінансів та обліку в прийнятті різних управлінських рішень в компанії. Спікер – Іван Пустовіт, керівник практики трансформації Apple Consulting®.  Реєстрація: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfKGKOCIcjiDP2p-Aj1RaL-GSc09Jlt04oMij361b5y20tyPw/viewform?fbclid=IwAR39S06KtGs9MsQILyTBcW3x-_R4HTESdjgBvq4uY6LqVTHYJQa72CT9CJ0

Захід буде проведено в рамках швейцарсько-українського проєкту “Зміцнення членських бізнес-об’єднань мікро-, малих і середніх підприємств в Україні”, який впроваджується Програмою розвитку ООН (UNDP) в Україні у співпраці з Міністерством економіки України і за підтримки Швейцарії. Участь безкоштовна за умови реєстрації.