Типові пастки, що з'їдають ваш прибуток
Юлія Плієва
Партнер, Генеральний директор Apple Consulting®

Причини невдач, які переслідують українських підприємців та «пожирають» їх прибуток, лежать на рівні зручних ментальних установок, від яких багато хто не хоче відмовлятися. Існує 5 типових ментальних пасток, в які попалися переважна більшість компаній і які системно, день у день, «проїдають» їх прибуток. Давайте розглянемо кожну пастку та визначимо, як з них виплутатися.

Кожна компанія особлива, але не унікальна. До 2008 року попит породжував пропозицію, а зростання бізнесу у більшості відбувався настільки автоматично та інтенсивно, що потрібно було тільки швидко інвестувати в розширення потужностей. Деякі знайомі бізнесмени чесно зізнавалися: «У нас немає ніякого конкурентної переваги, нас просто тягне вгору попит - і ми ростемо». З 2008-го все радикально змінилося. Однак не змінилася бізнес-логіка. І якщо одні компанії досі нарікають на зовнішні чинники (глобальна криза, девальвація, війна, корупція, низька покупна спроможність покупців), то інші вже усвідомлюють, що неефективність і погані результати - наслідок тієї логіки, якою вони керуються у веденні бізнесу.

Існує 5 типових ментальних пасток, в які попалися переважна більшість компаній і які системно, день у день, «проїдають» їх прибуток. Давайте розглянемо кожну з пасток і спробуємо з них виплутатися.

Обмеження - це даність? Насправді навіть небо - не межа!
Більшість компаній впевнені, що збільшити доходи практично неможливо: платоспроможний попит істотно скоротився, також в останні роки є ряд інших драматичних негативних факторів. Тобто існує якась ментальна установка: «обмеження - це даність». Якщо компанії будуть вважати як даність впавший платоспроможний попит, то вони навряд чи будуть дивитися в бік збільшення доходів. Вони будуть скаржитися на поганий уряд, негативний інвестиційний клімат і робити тільки те, що знаходиться в зоні їх контролю. А в зоні контролю знаходяться витрати. Звідси ми і спостерігаємо постійну оптимізацію витрат, «підсушування» бізнесу і повальне захоплення різноманітними інструментами скорочення витрат.

У Теорії обмежень (ТОС) вважається, що обмеження - це не даність. Насправді навіть небо - не межа! Як на практичному рівні сприймати таку установку? Якщо ви переконані, що «навіть небо - не межа» і будь-яке обмеження може бути подолане (або ж керовано), ви починаєте думати про те, як збільшувати доходи, а не як скорочувати витрати. Адже навіть якщо більшість споживачів і справді збідніли, а ринки скоротилися, не всім же потрібна тільки низька ціна? А якщо так, тоді кому і що ще необхідно? Ви починаєте думати, як ваша компанія може «це щось ще» забезпечити, пропонуючи реальну додаткову цінність існуючим та новим клієнтам. І тоді з'являється можливість для впевненого зростання навіть на ринку, який скоротився.

До недавнього часу практично весь меблевий сектор жив в парадигмі, що споживачеві необхідна дешеві меблі стерпної якості. При цьому їх треба замовляти, чекати 2-4 тижні, обов'язково почекати ще, оскільки виробник часто не виконує обіцянку щодо термінів. На якому-то етапі деякі меблеві компанії побачили, що багато споживачі справді страждають від тривалого і ненадійного очікування виконання їх замовлення. І ці компанії внесли зміни в свої операційні процеси і дали гарантію, що будуть виконувати замовлення по виробництву меблів протягом трьох днів. Зауважте, вони не знизили ціни, лише пообіцяли швидкі терміни виробництва і надійне виконання. В результаті вони охопили той сегмент ринку, який готовий платити дорожче за швидке виготовлення меблів.

Останні роки EBRD, Канадсько-українській проект CUTIS та інші міжнародні інституції дуже активно розвивають меблеву галузь України. Завдяки їхній підтримці ряд українських меблевих компаній вийшли на зовнішні ринки або пробують себе на цьому шляху. В основному «беруть» дизайном і ціною. Однак чи можуть українські виробники успішно конкурувати на зовнішніх ринках тільки за рахунок низької ціни і досить заробляти на цьому? Вважаю, що багато вони заробляти не зможуть. Перш за все вони повинні навчитися гідно конкурувати на внутрішньому ринку – і вже ці вміння експортувати. Тоді буде значний стабільний заробіток.

До речі, якщо ви постійно відчуваєте тиск ринку і знижуєте ціну, не поспішайте записати цей факт в тренд зубожіння населення. Швидше за все, це говорить про те, що у вашій продукції та в ваших пропозиціях ринок не бачить нічого особливо цінного, тому що і у конкурентів такі ж пропозиції. Звідси тиск за ціною. Коли покупець не бачить відмінностей, він завжди вибере більш дешеве і почне ще більше вимагати зниження ціни. Це означає, що необхідно постійно працювати над власною диференціацією. Усунення тільки цієї ментальної пастки може підвищити вашу прибуток в рази.

Копійка гривню береже? Краще дайте мені точку опори і я зрушу землю!

Локальна ефективність - це «хвороба масового ураження». Вона виникає з переконання, що складними системами необхідно управляти через їх дроблення на підсистеми. І якщо кожна підсистема почне працювати в оптимальному режимі, то система в цілому буде ефективна. Звідси виникають локальні KPI, сума поліпшень яких і дає підсумковий результат. В цьому є своя логіка, проте вона працює тільки до певного часу.

Наприклад, функцію логістики часто оцінюють через такі KPI, як витрати на тонну перевезеного вантажу, або «собівартість» кілометри, відсоток завантаження транспорту та ін. Поліпшення витрат на тонну перевезеного вантажу однозначно досягається повним заповненням машини товаром. Тобто директору з логістики необхідно вибудувати процеси так, щоб неповна машина не виходила на маршрут. А для того щоб наповнити машину товаром повністю, потрібно почекати надходження належної кількості заявок. Іноді чекати доводиться кілька днів для накопичення необхідної кількості товарів на маршрут. А поки в точках продажів постійно зменшується товар, оскільки продажі не припиняються. І якщо товар закінчився сьогодні, а машина приїде через три дні, то всі три дні будуть спостерігатися упущені продажі. Ви можете заперечити, що не будуть, так як на цей випадок підстрахувалися запасами в торговій точці. І це можливо, але не дуже добре, оскільки це заморожені гроші і додаткові ризики списань і повернень. Але локальний KPI виконаний - логістика і справді забезпечила ефективність тони вантажу, що перевозиться. Тільки стала компанія заробляти більше?

Один з яскравих проявів локальної ефективності - завантаження потужностей «по-максимуму». Вважається, що потужності не повинні простоювати. Нібито внаслідок цього компанія отримує більший заробіток. Звідки така установка? Вона виникає з двох ключових припущень: при максимальному завантаженні потужностей інвестиції власників краще працюють (як же можна інвестувати і допустити простій?!) і при максимальному завантаженні потужностей собівартість виробленої одиниці продукції мінімальна. Тобто, компанія більше заробила. Це величезна помилка - і про завантаження потужностей, і про мінімальну собівартість. Ось уявіть собі: власник виробництва молочної продукції кожен день запитує у директора з виробництва, скільки тон молока переробили за сьогодні. Для нього це одне з головних мірил того, ефективно чи працює його компанія. Цим питанням він несе в виробництво посил - чим більше переробили, тим більше молодці. І ось директор з виробництва намагається догодити власнику і справді «переробляє» все більше тон молока, тобто створює все більше готової продукції. Куди продукція йде? На склади готової продукції. Що відбувається, якщо «не вгадали» з кількістю або з шириною асортименту? Звичайно ж, отримуємо повернення і списання з нагоди витікання терміну придатності. Якщо це не молочне виробництво, то наслідками такої політики є колосальний надлишковий запас, який буде розпродаватися довго і не факт, що за повною ціною.

Давайте розглянемо зовсім інший приклад, але який ілюструє логіку «копійка гривню береже». Наприклад, є безліч дистриб'юторів, які імпортують брендовий одяг і взуття, і привозять переважно з Китаю. І ось почався новий сезон, відповідно нова колекція пішла в продаж. Якісь позиції з цієї колекції і справді сподобалися ринку, і їх розпродали за перший тиждень сезону. І більше немає запасу цих позицій. Що роблять в такому випадку дистриб'ютори з поповненням цих бестселерів? Зовсім нічого. Їх відповідь: «Поки з Китаю привеземо, то сезон пройде». Чому? Тому що контейнер з Китаю буде плисти 2 місяці. На питання, чому не можна доставити літаком, отримуєш нищівне: «Так дорого ж!». Тобто в даному випадку зіставляються лише витрати: дійсно, привезти товар небом дорожче, ніж морем. Але рішення треба приймати не так. Якщо порівняти додаткову маржу, яка може бути отримана внаслідок швидкого поповнення запасу бестселерів, з тими витратами, які пішли на прискорення поставки (доставка літаком), цифри часто не співставні - і рішення привезти літаком виграє.

Локальні показники функцій, департаментів, підрозділів і керівників мають право на життя тільки в тому випадку, якщо їх поліпшення автоматично призводить до поліпшення глобального показника.

Компроміс = слабке рішення. «Виграш-виграш» завжди можливий!

Більшість з нас виховувалися в культурі компромісу. Вважається, що якщо ти вмієш знаходити компроміс, ти - молодець! Звідки це випливає? Перш за все з припущення про те, що конфлікти неминучі і компроміс в даному випадку - краще рішення.

Наприклад, багато роздрібних мереж декларують, що орієнтовані на максимальне задоволення потреб своїх покупців. І надають тільки той товар, який хоче покупець. Тобто вони ніби звернені особою до покупця. Проте в гонитві за легкими грошима у вигляді маркетингових «бонусів» вони одночасно дуже сильно повернені обличчям до виробника та завозять в магазини продукцію, навіть якщо вона покупцеві не подобається. Це той «компроміс», який придумали собі багато ритейл-мережі, перебуваючи в конфлікті самі з собою. Часом невирішеність даної ситуації доходить до того, що роздріб забуває сутність свого бізнесу і по суті здає постачальникам полки в оренду! А потім страждає від падіння кількості чеків і кількості позицій в чеку.

При цьому виробники переконані, що повинні «нафарширувати» канали продажів своїм товаром як різдвяну індичку. Вони свято вірять в те, що цей крок буквально змусить роздріб продавати саме їх товар. Звідси і ми з вами як покупці часто відчуваємо на собі якийсь тиск, що межує з нав’язуванням певного товару.

Якщо ж прийняти установку про те, що «Виграш-виграш» завжди можливий, можна розраховувати на зовсім інші результати. Як говорив Енштейн, «проблема, народжена на одному рівні свідомості, не може бути вирішена на тому ж рівні свідомості». Багато проблем ми створюємо собі самі помилковими установками, а, приймаючи компроміс, свідомо погоджуємося на більш слабке рішення.

Невирішені в компанії конфлікти і/або прийняті компроміси згубно позначаються на бізнес-результатах. Знижувати ціни - не знижувати ціни; давати відстрочку - не давати відстрочку; виводити новий продукт на ринок чи ні; скорочувати асортимент чи ні; звільняти людей чи ні та ін. Це лише деякі приклади типових для багатьох компаній конфліктів і управлінських дилем, в яких приймаються згубні для бізнесу компроміси. Їх усунення дозволить компанії збільшити прибуток в рази.

Точний прогноз можливий? Чи не накладайте визначеність на невизначеність
Кожна компанія мріє про точний прогноз. Всі хочуть знати, де, в який день, скільки і якої продукт буде продано. Це важливо розуміти як для того, щоб порахувати очікуваний прибуток і порадіти, так і для запуску всіх процесів в компанії, заснованих на прогнозі - плані виробництва, закупівель, запасів в кожній локації та ін. Для досягнення цієї мети багато компаній не тільки «грають» з математичними моделями, вшитими в модні ERP, але вже і заграють з штучним інтелектом. Тобто багато компаній так само вірять в можливість точно передбачити, що, де, коли і скільки купить покупець. Це життєво важлива для них інформація, оскільки вона є основою для прийняття маси подальших управлінських рішень.

Однак важливо усвідомити одну річ: точний прогноз на рівень конкретної позиції, конкретної локації і конкретного часу неможливий в принципі. Не потрібно «натягувати» визначеність на невизначеність.

Що це означає на практиці. Це означає дві речі. Ваші процеси планування і бюджетування нікуди не зникають. Тільки ось прогнозувати точні цифри стосовно окремих товарів, локацій та днів однією цифрою не потрібно. Вона все одно в реальності буде інша. Точного прогнозу не існує! Тут необхідно ставити діапазони, коливання всередині яких взагалі не повинні викликати ніяких відволікань та управлінського впливу, оскільки  коливання неминучі. Друга важлива зміна, яку рекомендується реалізувати - стати дуже швидкою організацією.

Вміти найбільш швидко і об'єктивно реагувати на непередбачуваний попит. Це складне завдання, але воно вкрай необхідне. Усунення такої ментальної пастки не тільки збільшує прибуток компанії в рази, але й імунізує її для майбутнього.

Звільнити? Всі люди - хороші!

Джим Коллінз, автор книги «Від хорошого до величного», говорив, що в компаніях, побудованих навічно, одне з правил - «спочатку ХТО, а тільки потім - ЩО». І це начебто очевидно. Всі в кожній компанії розуміють важливість людей для успіху бізнесу. Однак коли маємо погані результати, саме це розуміння штовхає компанії до заміни людей. Але тут було б дуже важливо розібратися ось у чому. Бажання замінювати людей виникає з припущення, що «багато людей - погані». Якщо ми так думаємо, то єдині два шляхи: звільнити або змиритися.

Подумайте ось про що. Люди в компаніях поводяться так, як ми їх вимірюємо. Якщо люди поводяться погано, то це не вони погані. Часто якійсь показники, правила і політики компанії змушують їх на таку поведінку.

Насправді, переважна більшість людей - хороші. Кожен день вони приходять на роботу не для того, щоб нашкодити цій компанії, а для виконання осмисленої роботи. Якщо ви стикаєтеся з поганою поведінкою людей, то проаналізуйте правила гри в своїй компанії, тому що, швидше за все, саме вони привели їх до такої поведінки. Заміна людини в цьому випадку мало що дасть, а от заміна правил гри може збільшити прибуток в рази!

Підготовлено спеціально для журналу Strategic Business Review

Джерело: Типичные ошибки, съедающие вашу прибыль

 

 

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика