Типичные ловушки, съедающие вашу прибыль
Юлия Плиева
Партнер, Генеральный директор Apple Consulting®

Причины неудач, которые преследуют украинских предпринимателей
 и «пожирают» их прибыль, лежат на уровне удобных ментальных установок, от которых многие не хотят отказываться. Существует 5 типичных ментальных ловушек, в которые попались подавляющее большинство компаний и которые системно, изо дня в день, «проедают» их прибыль. 

Каждая компания особенна, но не уникальна. До 2008 г. спрос порождал предложение, а рост бизнеса у большинства происходил настолько автоматически и интенсивно, что нужно было только быстро инвестировать в расширение мощностей. Некоторые знакомые бизнесмены честно признавались: «У нас нет никакого конкурентного преимущества, нас просто тянет вверх спрос — и мы растем». С 2008­го все радикально изменилось. Однако не изменилась бизнес-­логика. И если одни компании до сих пор пеняют на внешние факторы (глобальный кризис, девальвация, война, коррупция, нищие покупатели), то другие уже осознают, что неэффективность и плохие результаты — следствие той логики, которой они руководствуются в ведении бизнеса.

Существует 5 типичных ментальных ловушек, в которые попались подавляющее большинство компаний и которые системно, изо дня в день, «проедают» их прибыль. Давайте рассмотрим каждую из ловушек и попробуем из них выпутаться.

Ограничения — это данность? На самом деле даже небо — не предел!

Большинство компаний уверены, что увеличить доходы практически невозможно: платежеспособный спрос существенно сократился, также в последние годы присутствует ряд других драматичных негативных факторов. То есть существует некая ментальная установка: «ограничения — это данность». Если компании будут считать как данность обрушившийся платежеспособный спрос, то они вряд ли будут смотреть в сторону увеличения доходов. Они будут жаловаться на плохое правительство и негативный инвестиционный климат и делать только то, что находится в зоне их контроля. А в зоне контроля находятся затраты. Отсюда мы и наблюдаем постоянную оптимизацию затрат, «подсушивание» бизнеса и все более повальное увлечение разнообразными инструментами сокращения затрат.

В Теории ограничений (ТОС) считается, что ограничения — это не данность. На самом деле даже небо — не предел! Как на практическом уровне воспринимать такую установку? Если вы убеждены, что «даже небо — не предел» и любое ограничение может быть преодолено (либо грамотно управляемо), вы начинаете думать, как увеличивать доходы, а не как сокращать затраты. Ведь даже если большинство потребителей и вправду обеднели, а рынки сократились, не всем же нужна только низкая цена? А если так, тогда кому и что еще необходимо? Вы начинаете думать, как ваша компания может «это что-­то еще» обеспечить, предлагая реальную дополнительную ценность существующим и новым клиентам. И тогда появляется возможность для уверенного роста даже на сократившемся рынке.

До недавнего времени практически весь мебельный сектор жил в парадигме, что потребителю необходима дешевая мебель сносного качества. При этом ее надо заказывать, ждать 2–4 недели, обязательно подождать еще, так как производитель редко выполняет обещание по срокам. На каком-­то этапе некоторые мебельные компании увидели, что многие потребители и вправду страдают от длительного и ненадежного ожидания выполнения их заказа. И эти компании внесли изменения в свои операционные процессы и дали гарантию, что будут выполнять заказ по производству мебели в течение трех дней. Заметьте, они не снизили цены, лишь пообещали быстрые сроки производства и надежное исполнение. В результате они охватили тот сегмент рынка, который готов платить дороже за быстрое изготовление мебели.

Последние годы EBRD, Канадско-­украинский проект CUTIS и прочие международные институции очень активно развивают мебельную отрасль Украины. Благодаря их поддержке ряд украинских мебельных компаний вышли на внешние рынки или пробуют себя на этом поприще. В основном «берут» дизайном и ценой. Однако могут ли украинские производители успешно конкурировать на внешних рынках только за счет низкой цены и достаточно зарабатывать на этом? Считаю, что много они зарабатывать не смогут. Прежде всего они должны научиться достойно конкурировать на внутреннем рынке и эти умения экспортировать. Тогда и будет великолепный стабильный заработок.

Кстати, если вы постоянно испытываете давление рынка и снижаете цену, не торопитесь записать этот факт в тренд обнищания населения. Скорее всего, это говорит о том, что в вашей продукции и в ваших предложениях рынок не видит ничего особо ценного, потому что и у конкурентов такие же предложения. Отсюда давление по цене. Не видя отличий, покупатель всегда выберет более дешевое и начнет еще больше требовать снижения цены. Это означает, что необходимо постоянно работать над собственной дифференциацией. Устранение только этой ментальной ловушки может повысить вашу прибыль в разы.

Копейка гривну бережет? Лучше дайте мне точку опоры и я сдвину землю!

Локальная эффективность — это «болезнь массового поражения». Она проистекает из убеждения, что сложными системами необходимо управлять через их дробление на подсистемы. И если каждая подсистема начнет работать в оптимальном режиме, то система в целом будет эффективна. Отсюда возникают локальные KPI, сумма улучшений которых и дает итоговый результат. В этом и есть своя логика, однако она хороша до поры до времени.

Например, функцию логистики часто оценивают через такие KPI, как затраты на тонну перевозимого груза, либо «себестоимость» километра, процент загрузки транспорта и проч. Улучшение затрат на тонну перевозимого груза однозначно достигается полным заполнением машины товаром. То есть директору по логистике необходимо выстроить процессы так, чтобы неполная машина не выходила на маршрут. А для того чтобы наполнить машину товаром полностью, нужно подождать поступления должного количества заявок. Иногда ждать приходится несколько дней для накопления необходимого количества товаров на маршрут. Тем временем в точках продаж постоянно убывает товар, так как продажи не прекращаются. И если товар закончился сегодня, а машина приедет через три дня, то все три дня будут наблюдаться упущенные продажи. Вы можете возразить, что не будут, так как на этот случай подстраховались запасами в торговой точке. И это возможно, но не очень хорошо, поскольку это замороженные деньги и дополнительные риски списаний и возвратов. Но локальный KPI выполнен — логистика и вправду обеспечила эффективность тонны перевозимого груза. Только стала ли компания зарабатывать больше?

Одно из ярких проявлений локальной эффективности — загрузка мощностей «по­максимуму». Считается, что мощности не должны простаивать. Якобы вследствие этого компания получает больший заработок. Откуда такая установка? Она проистекает из двух ключевых допущений: при максимальной загрузке мощностей инвестиции владельцев лучше работают (как же можно инвестировать и допустить простой?!) и при максимальной загрузке мощностей себестоимость производимой единицы продукции минимальна. Стало быть, компания больше заработала. Это огромное заблуждение — и про загрузку мощностей, и про минимальную себестоимость. Вот представьте себе: владелец производства молочной продукции каждый день спрашивает у директора по производству, сколько тонн молока переработали за сегодня. Для него это одно из главных мерил того, эффективно ли работает его компания. Этим вопросом он несет в производство посыл — чем больше переработали, тем больше молодцы. И вот директор по производству старается угодить владельцу и вправду «перерабатывает» все больше тонн молока, то есть создает все больше готовой продукции. Куда продукция идет? На склады готовой продукции. Что происходит, если «не угадали» с количеством или с шириной ассортимента? Конечно же, получаем возвраты и списания по случаю истекания срока годности. Если это не молочное производство, то последствиями такой политики является колоссальный избыточный запас, который будет распродаваться долго и не факт, что по полной цене.

Давайте рассмотрим совсем другой пример, но иллюстрирующий логику «копейка гривну бережет». Например, есть множество дистрибьюторов, которые импортируют брендовую одежду и обувь, но привозят ее преимущественно из Китая. И вот начался новый сезон, соответственно новая коллекция пошла в продажу. Какие-­то позиции из этой коллекции и вправду понравились рынку, и их распродали за первую неделю сезона. Больше нет запаса данных позиций. Что делают в таком случае дистрибьюторы с пополнением этих бестселлеров? Ровным счетом ничего. Их ответ: «Пока из Китая привезем, то сезон пройдет». Почему? Потому что контейнер из Китая будет плыть 2 месяца. На вопрос, почему нельзя доставить самолетом, получаешь сокрушительное: «Так дорого же!». То есть в данном случае сопоставляются лишь затраты: действительно, привезти товар небом дороже, нежели морем. Но решение нужно принимать не так. Если сравнить дополнительную маржу, которая может быть получена вследствие быстрого пополнения запаса бестселлеров, с теми затратами, которые пошли на ускорение поставки (доставка самолетом), цифры часто не сопоставимы — и решение привезти самолетом выигрывает.

Локальные показатели функций, департаментов, подразделений и руководителей имеют право на жизнь только в том случае, если их улучшение автоматически приводит к улучшению глобального показателя.

Компромисс = слабое решение. «Выигрыш-выигрыш» всегда возможен!

Большинство из нас воспитывались в культуре компромисса. Считается, что если ты умеешь находить компромисс, ты — молодец! Откуда это проистекает? Прежде всего из предположения о том, что конфликты неизбежны и компромисс в данном случае — лучшее решение.

Например, многие розничные сети декларируют, что ориентированы на максимальное удовлетворение потребностей своих покупателей. И предоставляют только тот товар, который хочет покупатель. То есть они как будто обращены лицом к покупателю. Однако в погоне за легкими деньгами в виде маркетинговых «бонусов» они одновременно очень сильно повернуты лицом к производителю и завозят в магазины продукцию, даже если она покупателю не нравится. Это тот «компромисс», который придумали себе многие ритейл-­сети, находясь в конфликте сами с собой. Порой неразрешенность данной ситуации доходит до того, что розница забывает сущность своего бизнеса и по сути сдает поставщикам полки в аренду! А потом страдает от падения количества чеков и количества позиций в чеке.

При этом производители убеждены, что должны нафаршировать каналы продаж своим товаром как рождественскую индюшку. Они свято верят в то, что этот шаг буквально вынудит розницу продавать именно их товар. Отсюда и мы с вами как покупатели часто испытываем на себе некое давление, граничащее с «впариванием».

Если же принять установку о том, что «Выигрыш­-Выигрыш» всегда возможен, можно рассчитывать на совершенно другие результаты. Как говорил Энштейн, «проблема, рожденная на одном уровне сознания, не может быть решена на том же уровне сознания». Многие проблемы мы создаем себе сами ложными установками, а, принимая компромисс, заведомо соглашаемся на более слабое решение.

Неразрешенные в компании конфликты и/или принятые компромиссы губительно сказываются на бизнес-­результатах. Снижать цены — не снижать цены; давать отсрочку — не давать отсрочку; выводить новый продукт на рынок или нет; сокращать ассортимент или нет; увольнять людей или нет и проч. Это лишь некоторые примеры типичных для многих компаний конфликтов и управленческих дилемм, в которых принимаются губительные для бизнеса компромиссы. Их устранение позволит компании увеличить прибыль в разы.

Точный прогноз возможен? Не накладывайте определенность
на неопределенность

Каждая компания мечтает о точном прогнозе. Все хотят знать, где, в какой день, сколько и какой продукт будет продано. Это важно понимать как для того, чтобы посчитать предполагаемую прибыль и порадоваться, так и для запуска всех процессов в компании, основанных на прогнозе — плане производства, закупок, запасов в каждой локации и проч. Для достижения этой цели многие компании не только «играют» с математическими моделями, вшитыми в модные ERP, но уже и заигрывают с искусственным интеллектом. То есть многие компании по­-прежнему верят в возможность точно предугадать, что, где, когда и сколько купит покупатель. Это жизненно важная для них информация, так как она является основой для принятия массы дальнейших управленческих решений.

Однако важно осознать одну вещь: точный прогноз на уровень конкретной позиции, конкретной локации и конкретного времени невозможен в принципе. Не нужно «натягивать» определенность на неопределенность.

Что это означает на практике. Это означает две вещи. Ваши процессы планирования и бюджетирования никуда не деваются. Только вот прогнозировать точные цифры по конкретным продуктам, локациям и дням одной цифрой не нужно. Она все равно в реальности будет другой. Точного прогноза не существует! Здесь необходимо задавать диапазоны, колебания внутри которых вообще не должны вызывать никаких отвлечений и управленческих воздействий, так как эти колебания неизбежны. А второе важное изменение, которое рекомендуется реализовать — стать очень быстрой организацией. Уметь наиболее быстро и объективно реагировать на непредсказуемый спрос. Это сложная задача, но она жизненно необходима.

Устранение такой ментальной ловушки не только увеличивает прибыль компании в разы, но и иммунизирует ее для будущего.

Уволить? Все люди — хорошие!

Джим Коллинс, автор книги «От хорошего к великому», говорил, что в компаниях, построенных навечно, одно из правил — «вначале КТО, а только потом — ЧТО». И это вроде бы очевидно. Все в каждой компании понимают важность людей для успеха бизнеса. Когда плохие результаты, именно это понимание толкает компании к замене людей.

Но тут было бы очень важно разобраться вот в чем. Желание заменять людей проистекает из предположения, что «многие люди — плохие». Если мы так думаем, то единственные два пути: уволить или смириться.

Но подумайте вот о чем. Люди в компаниях ведут себя так, как мы их измеряем. Если люди ведут себя плохо, то это не они плохие. Часто какие-­то показатели, правила и политика компании вынуждают их на такое поведение.

На самом деле, подавляющее большинство людей — хорошие. Каждый день они приходят на работу не для того, чтобы навредить этой компании, а для выполнения осмысленной работы. Если вы сталкиваетесь с плохим поведением людей, то проанализируйте правила игры в своей компании, потому что, скорее всего, именно они привели их к такому поведению. Замена человека в этом случае мало что даст, а вот замена правил игры может увеличить прибыль в разы!

Подготовлено специально для журнала Strategic Business Review

Источник: Типичные ловушки, съедающие вашу прибыль

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика