Осідлай опір
Юлія Плієва,
СЕО, Партнер Apple Consulting

Якщо трьома словами сформулювати ключове завдання топ-менеджменту, то воно буде звучати так: постійно поліпшувати систему. Для цього необхідно постійно змінюватися, тому що будь-яке поліпшення - це зміна. Але не будь-яка зміна є поліпшенням. І коли ставиш запитання топ-менеджерам і власникам про те, який відсоток змін в їх професійному житті, спрямованих на поліпшення, дійсно ним і завершувався, то максимум, який можна почути, - 20-40%. Тобто вдумайтеся - менше половини ініціатив не закінчуються поліпшеннями, але ж вони ініціюються і реалізуються виключно для поліпшення системи. І на питання, чому так, часто чуємо відповідь, що люди ледачі, їм не хочеться виходити з зони комфорту, вони в усьому винні та чинять опір змінам.

В даному матеріалі розвінчаємо це припущення, яке є хибним, поверхневим сприйняттям ситуації і, як наслідок - заводить компанії в своїх рішеннях не туди. Опір змінам має 5 конкретних причин, зрозумівши які, ми вийдемо на алгоритм продажу змін всередині компанії. Цей алгоритм необхідно використовувати в компанії як корпоративний стандарт. Більш того, він ефективно працює і в особистому житті.

Згода з проблемою

У компаніях домінує культура рішень - більшість дій генеруються «на швидкостях», без усвідомлення на усунення якої проблеми вони спрямовані, або ніхто не спромагається про це говорити з залученим в зміни персоналом. Спустили завдання зверху вниз, і будьте ласкаві виконувати!

Наприклад, «завтра будемо запускати проект по впровадженню СRM», або «ми повинні впроваджувати ЕRP», або «треба знизити ціну на 10%». Це все розмова діями, рішеннями. Такий підхід породжує опір. Чому? Оскільки люди не розуміють, навіщо їм впрягатися, це їх підсвідоме прагнення усвідомлювати, що і навіщо вони роблять. Таким чином, 1 рівень опору - незгода з проблемою.

Перше, що необхідно зробити, перш ніж ініціювати зміну, - отримати згоду з тим, що проблема існує. Не починайте з вирішення, з дії. Витратьте досить часу для обґрунтування існування даної проблеми, і що саме вона потребує вирішення в першу чергу. Як отримати таку згоду? Наприклад, якщо якась ініціатива спрямована на поліпшення service-levelкліента, усунення out-of-stock компаніі, то необхідно показати проблему на конкретних цифрах. Можна показати проблему через причинно-наслідкові зв'язки. Можна використовувати будь-які методи і способи для доказу проблеми. Якщо люди не згодні з проблемою, вони не стануть реалізовувати зміни або будуть тихо їх саботувати.

Згода з напрямком рішення

Вам вдалося успішно подолати 1 рівень опору, і ви отримали згоду з проблемою. Чи гарантує вам це гладку реалізацію зміни? Зовсім ні! Оскільки ви можете зіткнутися з другим рівнем опору - незгодою з напрямком вирішення. Люди в компанії не сидять склавши руки, вони, побачивши проблему, намагаються її усунути, і рішення в їх головах може бути зовсім інше. Якщо не узгодити єдине рішення, то буде «треш».

Так, у великого імпортера товару з Китаю була амбітна команда. При цьому в компанії дуже погано йшли справи з оборотністю товарного запасу. Про цю багаторічну хронічну проблему знали практично всі співробітники. Але ось її рішення всім бачилися різні. Усередині компанії команда була розділена на три клани, у кожного з яких було своє бачення з трьома різними рішеннями.

Власник допустив компроміс, дозволивши кожному клану впровадити своє рішення: він розділив категорії та віддав їх в управління кожному з них. Клани по-своєму боролися з проблемою, один з них навіть ставив експерименти на власному роздробі. В результаті власник залучив консультантів для вирішення проблеми з оборотністю. 

Було складно привести всіх до єдиного знаменника і отримати згоду з четвертим рішенням - з боку зовнішніх консультантів. Але якби цього не зробили, то рекомендації залучених фахівців не були б реалізовані, і бізнес б даремно витратив гроші на консультації. Таким чином, необхідно подолати 2 рівень опору - отримати згоду з напрямком вирішення.

Згода з тим, що зміна принесе бажані вигоди

Отримавши згоду з проблемою (подолавши 1 рівень опору) із напрямком рішення (подолавши 2 рівень опору), ключ все ще не у вас в кишені. Ви в будь-якому випадку зіткнетеся з опором, якщо співробітники не бачитимуть вигоди в даному зміні. Цей фактор часто недооцінений в компаніях. Мабуть, складно зустріти компанію, де людям усвідомлено при впровадженні зміни викладаються вигоди від нього. При цьому мова йде як про вигоди на рівні збільшення фінансових показників компанії, так і про особисту вигоду кожного. І йдеться не тільки про матеріальний аспект. Однак це дуже важливо, оскільки якщо люди не бачать вигоди від зміни, вони не будуть його реалізовувати. Навіщо їм витрачати зусилля? Заради чого?

Вигодою може бути все, що завгодно. Яка вигода у завідувачки аптеки від змін системи поповнення? Від більш частих поставок? Перша реакція у завідувачки, якщо вона не буде повідомляти, буде, скоріш за все, негативна. Якщо вона буде думати, що треба буде більше працювати. Якщо їй буде розказано, що участь учасників поставок буде вироблятися з маркуванням за ступенями строковості, то вигода очікувана: вона буде мати змогу побачити конкретні 3-5 позицій, які необхідно виставити на полицю. Іншими можна зайнятись, коли спаде потік покупців. Її вигода тут - економія часу, можливість оформлення клієнтів та продажів, тим самим збільшуючи план продажу.

Неодмінно попереджуйте 3 рівень протидії - продемонструйте вигоди зі змін і отримайте згоду з тим, що вони дійсно і є важливими.

Боязке «так», але величезне «АЛЕ»

 Подолавши перші три рівні опору, здавалося б, які ж ще можуть бути питання? Але, тим не менш, є ще 4 і 5 рівні опору, які називаються «так, але!».

4 рівень: Боязке «так», але величезне «АЛЕ». Співробітники майже погодилися: вони розуміють проблему, згодні з напрямком рішення, навіть бачать вигоди від цієї зміни. Що ж це за «АЛЕ» таке? Люди бачать ризики від реалізації цієї зміни. Наприклад, вони розуміють, що є проблема out-of-stock (згода з проблемою). Чи згодні з тим, що краще рішення - зміна правил поставки в логіці ТОС (згоду з рішенням). Розуміють, що підвищиться оборотність товарного запасу (згода з тим, що рішення принесе бажані вигоди). Але люди можуть побоюватися, що їх звільнять, оскільки вони будуть не потрібні. Раніше вони з ранку до вечора працювали: вручну формували замовлення з урахуванням безлічі факторів і інтуїції. А нове рішення говорить суху формулу, по якій необхідно робити замовлення: буфер мінус залишок мінус товар в дорозі дорівнює замовлення, і поповнюй кожен день і все! І навіть при розумінні логіки і сили результату дана зміна буде страшна. Ніхто не хоче рубати сук, на якому сидить. Люди точно будуть чинити опір.

Важливо заздалегідь розкрити потенційні ризики, передбачити їх усунення або мінімізацію. Це важлива домашня робота, яку необхідно зробити заздалегідь. Людський мозок працює так, що якщо є якась недоговореність, невідомість, мозок з почуття самозбереження завжди буде малювати негативні сценарії, тому необхідно взяти цей розумовий процес колег під контроль. Адже часто ризики є перебільшеними і не існують насправді. Прислів'я «у страху очі великі» - саме про це. Найнеприємніше те, що на підставі їх люди приймають рішення і здійснюють дії.

Вам неодмінно треба подолати 4 рівень опору, тобто показати, що ризики переборні або що їх просто немає. 

Велике «ТАК», але маленьке «але»

5 рівень опору - це коли люди погодилися, але на шляху впровадження бачать перешкоди, що і будуть їх зупиняти. Важливо опрацювати перепони до впровадження, однак на даному етапі це можна зробити колегіально. Цей етап - це колаборація, співпраця. Він дуже конструктивний - ви починаєте разом думати, як подолати перешкоди і реалізувати зміни.

Ці п'ять рівнів опору були сформульовані Доктором Еліяху Голдраттом, автором Теорії обмежень (ТОС) спільно з дочкою - Доктором організаційної психології Ефрат Голдратт-Ашлаг. Це досвід Доктора Голдратта і його команди міжнародних консультантів, які на ранніх етапах стикалися у впровадженні підходів Теорії обмежень в різних компаніях по всьому світу з опором, нерозумінням. Ефрат, в свою чергу, внесла величезний внесок у розуміння природи опору і алгоритм його подолання з боку розуміння психології людини. Так стався симбіоз точних наук і психології.

Невербалізованих страх

Ми з вами обговорили п'ять рівнів подолання опору. Але Еліяху зупинився на рівні 6, який він назвав «невербалізованих страх». Тобто якщо, пройшовши всі п'ять рівнів опору, люди все одно не готові реалізовувати зміни, то Голдратт говорив про те, що вони зіткнулися з невербалізованим страхом. Це свого роду психологічна проблема, і тоді співробітників необхідно авторитарно примусити до цього зміни. Так він любив жартувати. Насправді, якщо ви зіткнулися з шостим рівнем, це всього-на-всього означає, що ви невірно пройшли або проскочили 1 рівень - не отримали згоду з проблемою. Необхідно повернутися в самий початок і по-чесному домогтися його.

Еволюція рівнів опору

З роками ці рівні опору зазнали еволюцію і лягли в матрицю змін Доктора Голдратта (див. мал.). Рекомендується використовувати її як для себе, так і для колег або членів сім'ї, яким необхідно донести важливість прийняття змін.


Вона складається з чотирьох елементів. Є вигоди і ризики від зміни, а також плюси і ризики від незміни. Алігатор - це поточні небажані явища або проблеми. Формалізація алігатора - це проходження 1 рівня - отримання згоди з проблемою. Зміна сама по собі - це 2 рівень - отримання згоди з напрямком вирішення. Горщик з золотом - вигода від зміни і Русалонька - плюс статус-кво, який важливо зберегти при зміні, - все це 3 рівень - згода з тим, що зміна приносить вигоди (і не забирає русалоньок). Милиці - це ризики (4 рівень) і перепони (5 рівень) від зміни.

Заповнюючи дану матрицю, ви здивуєтеся, скільки інсайтів приходить в процесі. Результатом є те, що ви повинні доповнити зміни тими рішеннями, які гарантують людям Русалоньку в цілісності, отримання горщика з золотом, усунення алігатора і подолання перешкод і ризиків.

Рекомендуємо використовувати матрицю змін для продажу змін всередині компанії. Заповнювати її важливо і для себе, і для людей, залучених в ваші зміни. Ви будете вражені двома результатами - тим, як багато цінних доповнень до змін приходить з даної матриці, і наскільки збільшилася у вас рівність «зміна одне поліпшення» в більшості випадків.

Опубліковано Strategic Business Review http://www.sbr.in.ua/?p=4033 

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА