Торгівельний зал – до ладу

Что такое «Единый стандарт»

В декабре 2007 году компания Apple Consulting® и ОАО «Черкасский Дом торговли» завершили работу над крупным комплексным проектом «Совершенствование системы управления». Результатом масштабной и кропотливой работы стал «Единый стандарт торгово-технологических процессов», который не только готов к внедрению в собственной сети ОАО «Черкасский Дом торговли», но является дополнительной ценностью для франчайзи (любая компания, желающая приобрести франшизу «Spar», имеет доступ к «Единому стандарту»). В ходе реализации проекта были созданы соответствующие системы мотивации сотрудников сети, а также – международные стандарты управленческого и прочего учета. Следует отметить, что за основу были взяты базовые стандарты Spar International. Мы ничего не дорабатывали в закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ «SPAR» стандарты, такие как фасадные элементы магазина, оформление зала, полок и ценников, схему расположения отделов и т.д. За аксиому был взят тот факт, что «Spar» имеет хорошо оформленный магазин со своими поставщиками и покупателями, но у него нет работающих механизмов, которые бы обеспечивали правильное движение товара в самой торговой точке: от закупки, до момента продажи конечному потребителю. Грубо говоря, это прописанные ответы на вопросы: как и когда товар должен попадать в зал, какими принципами руководствуется внешняя и внутренняя логистика, кто отвечает за получение товара и как фиксируется движение товарных потоков, как товар должен лежать на полке, кто и как часто это должен контролировать и т. д. Фактически, итоговым результатом соблюдения «Единого стандарта» является 100%-е наличие товара на полке. На уровне формул заказа поставщику разрабатывался алгоритм, позволяющий получить именно тот запас, который обеспечит полное наличие товара. И далее по цепочке: с одной стороны мы должны обеспечить наличие товара на складе, а с другой – быстрое попадание товара со склада в зал и сделать так, чтобы товар в зале хотелось купить. В ходе разработки «Единого стандарта» нам удалось решить три основные проблемы украинского ритейла, на которых хотелось бы остановиться подробнее.

Проблема №1. Попасть на полку

Первая проблема ритейла (и не только отечественного) – это несвоевременное попадание товара на полку. Зачастую товар есть на складе, но не на полке. Объяснить это можно влиянием нескольких факторов. Первый фактор – низкая скорость процесса обнаружения отсутствия товара на полке, подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также процедуры непосредственного выставления товара на полку. Зачастую торговые сети не имеют единой системы учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состояние товарных запасов на складе. Каким образом нам удалось решить эту проблему? Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит при помощи довольно формального учета, то есть велся совершенно непонятный документооборот. На практике, это имело такую форму: в супермаркете, расположенном в непосредственной близости с главным офисом, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с менеджерами этажом выше. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты, запросами свободной формы на то или иное количество товара. Фактически это означало невозможность отслеживания истории принятого решения. Мы разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным фактам, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот. Безусловно, отследить историю решения можно было и раньше, но для этого потребовалось бы просмотреть целую стопку документов, поднять электронные сообщения, но даже после этого сложить общую картину события было очень сложно. Предложенное нами решение позволяет проследить операции и их историю с помощью одного документа. Что касается планограммы, мы создали отчет, который выдавал отклонения между фактическим наличием товара на полке и необходимым. Под планограммой я понимаю план-схему выкладки товара на конкретном торговом оборудовании магазина и комментарии от производителя. Обязательными элементами планограммы зачастую являются ассортиментный ряд, количество каждого представленного артикула, определение конкретных мест продажи, их размеров и площади, на которых расположены товары компании и др. Какие дополнительные плюсы дало нам внедрение такой системы? Это более детальная система заказов – когда отслеживается наличие на полке товаров по планограмме, а в случае, если остаток составляет, к примеру, менее 50%, система позволяет делать заказ автоматически, как бы говоря: «давайте, поднимайте товар в торговый зал»! Второй фактор – это неорганизованность распределения и хранения запасов, отсутствие четких логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Очень часто это связанно, с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение больших объемов запасов. Выход из данной ситуации – создание распределительного центра, который позволит поставлять товар, необходимый магазину именно сейчас, а не хранить его в магазине до следующей поставки. Грубо говоря, в магазин мы везем только то, что потребуется до завтрашнего дня или следующей поставки. Это так называемая Pull-дистрибуция (система «вытягивания»). ОАО «Черкасский Дом торговли» уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендных складских мощностей, а в планах – строительство собственного склада. Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление, все это нагружает и тормозит процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом из них, то в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. А при наличии распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для обработки этого товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе. Следующий этап – это распределение с этого центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар везется лишь одной машиной. Она скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять отгрузку от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Проблема №2. Не потеряться на полке

Еще одна большая проблема – это расположение товара на полке. У многих сетей нет определенной системы отслеживания правильности расположения товара на полке. Здесь необходимы четкие планограммы, то есть конкретные схемы расположение товара в зале, для чего маркируются оборудование, полки, даже само место на полке. Создается такая система, при которой достаточно знать код места, чтобы понять, что оно, к примеру, расположено на первой линии, втором стеллаже, на четвертой полке. Каждое место описывается специальными параметрами, которые указывают сколько «фейсов» (видимых единиц товара) такого-то продукта конкретного производителя, в каком количестве в глубину, должно находится на нем. То есть, по всем товарам устанавливается достаточно подробная схема, согласно которой выставляется товар. Работа в этом направлении велась специалистами «SPAR» еще в ходе реализации нашего проекта. В результате чего, были выявлены те товарные позиции, которые отсутствовали на полках, а их расположение было оптимизировано. Не будем скрывать, что во многих сетях понятие планограммы не носит единого документального характера – оно представляет собой лишь набор неких схем. Зачастую, если их собрать воедино, то может получиться и 120% заполненности полок в одном отделе, и 50% заполненности – в другом. В этой ситуации, место на полке отвоевывается в прямом смысле голосом: кто из поставщиков громче всех «возмущается» – тот и получает место для своего товара. А кто ведет себя тихо, того постепенно «подвигают» с полки, что в свою очередь не идет на пользу ни сети, ни поставщику. Здесь выходом является создание автоматизированной планограммы в единой системе, а также внедрение механизма ее фактического выполнения. Мало фиксировать то, что в зале должно находиться 100 единиц товара, необходимо четко знать, где эти 100 единиц товара находятся. Кроме того, реализация данной схемы дает возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места (!).

Проблема №3. Без скидок на человеческий фактор

Если первая проблема отвечает за вопрос попадания товара в зал, то вторая – за его нормальное расположение на полках. В результате получаем эффект устранения утерянных продаж. Но этого мало. Существует еще всякого рода «утери» из-за человеческого фактора. И это проблема, о которой многие ритейлеры задумываются в последнюю очередь. А напрасно. Тема мотивации персонала весьма актуальна практически для всех украинских сетей. Здесь есть несколько фронтов работы. Первый аспект вопроса – оплата труда. Зачастую применяется сдельная форма оплаты. Во главу показателя работы сотрудника ритейлеры ставят товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос, в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру, которую Вы избрали в качестве показателя оценки их результативности? На лицо использование не совсем тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников. Они не корелируют с теми действиями, которые персонал непосредственно выполняет. Для ОАО «Черкасский Дом торговли» нами была предложена система грейдов – оплата в зависимости от того, насколько работники влияют на конечные результаты определенной группы показателей. К примеру, для тех, кто стоит на линии, показателем является следование планограмме: ее выполнение на 100% гарантирует получение премии. Второй аспект – это высокая текучесть кадров в супермаркете. Она далеко не позитивно сказывается на обслуживании покупателей и на выполнение всех процессов в сети. Есть такой нюанс – что компании выгоднее: выращивать персонал, который четко обеспечивает текущий показатель, или же каждый месяц сталкиваться с тем, что необходимо учить нового сотрудника? Такая текучесть кадров очень негативно влияет на качество выполняемой работы. Мы постоянно имеем не вовремя полученный товар, не вовремя расставленный товар на полке и неправильно выложенный по планограмме товар на месте. А в результате – не проданный товар. Зарплата сотрудников сети составляет не более 6-8% по сравнению с товарооборотом. Таким образом, можем легко убедиться в том, что значительной экономии для компании здесь достигнуть крайне сложно. А если предположить хотя бы 15%-ный прирост товарооборота за счет того, что постоянные сотрудники будут делать все так, как нужно, потому как будут хорошо обучены и заинтересованы в дальнейшей работе в данной компании?! Наряду с перечисленными выше мероприятиями, которые обеспечивают снижение утерянных продаж, даже при текущей рентабельности это выливается как минимум в 5%-ный прирост дополнительной маржи. А при повышении гарантированности наличия товара на полке, должна возрасти рентабельность продаж. Это, как правило, связанно с «выпадением» высокооборачиваемых товаров, которые продаются с хорошей наценкой. Судите сами! Это довольно большие цифры для розничной торговли, которые в состоянии покрыть не только Ваши дополнительные затраты. Третий аспект, частично являющийся выводом из первых двух, – это воровство. Оно в торговых точках может достигать до 3% от общего товарооборота. Сети просто закладывают эту цифру в свой бюджет, как нормальный уровень, они мирятся с этим, не в силах ничего предпринять. Однако представим, что человек заинтересован работать в сети долго. В таком случае он не будет «рыть себе могилу». По этому, необходимо мотивировать работу сотрудников и проблема решится. Ну, пусть даже все 3% мы не уберем (спишем на менталитет и экономическое состояние страны), но можем снизить этот показатель до 1%, что тоже довольно существенно. Еще одной, не менее важной проблемой, перекликающейся с описанными выше, являются потери при реализации. Сюда я включаю такие неприятные для ритейлеров моменты, как неправильное хранение, истечение сроков и нарушение условий реализации товара, а также потеря им товарного вида. Все это происходит по таким причинам, как замораживания запасов (товар долго не попадает со склада в реализацию), отсутствие контроля наличие товара на полках, деформирование товара или же содержание его в таких условиях, на которые упаковка просто не рассчитана. Все это приводит к потере товарного вида продукции.

Что в остатке

По большому счету, все остальные проблемы являются уже производными от перечисленных трех базовых. К примеру, потери при реализации возникают из-за того, что товар не вовремя попадает в торговый зал, он неправильно выставлен или простаивает на складе, хотя спрос на него есть. При внедрении «Единых стандартов» мы выстраиваем нормальную работу всех блоков процесса: торговый зал – склад – закупка. Не забываем, что доходность формируется 2 составляющими: маржа и оборачиваемость. С маржой мы отчасти разобрались выше. Если компания обеспечит нормальную работу разработанных блоков процесса, то это повысит оборачиваемость. Повышение оборачиваемости автоматически снижает замороженные запасы. А как часто Вам приходится сталкиваться с замороженными запасами? Хорошо, если это просто запасы, которые мы сможем реализовать в дальнейшем. А если речь идет о скоропортящихся продуктах? В этом случае Вы не сможете их ни продать, ни обменять, ни вернуть поставщику, если только эти условия не были учтены в договоренности с поставщиками. Однако без такой договоренности Вам останется только списать их на собственные затраты. Еще одна польза от повышения оборачиваемости: не приходится «ротировать» товар на полке – выставлять вперед продукцию с более поздними сроками производства, а свежую – ставить назад. Когда на месте продаж выставлен только свежий товар, это повышает лояльность покупателей. Они начинают больше доверять сети, которая заботится о том, что бы ее покупатели получали только качественный товар. Все остальные проблемы, по большому счету, являются операционными – это просто внутренняя дисциплина выполнения всех этих предписаний, опций и правил. На совести руководства компании остается доведение их до ведома персонала, обучение сотрудников. Человека необходимо к этому подготовить, ведь нередко сотрудник приходит в ваш магазин из другой сети, значит, имеет собственные (или заимствованные у предыдущего работодателя) представления о том, как должна работать торговая точка. Отсутствие единых формализованных и действующих правил, а также системы мотивации работников сети, приводит к тому, что каждый сотрудник действует исходя из собственного опыта, что приводит к хаосу. И менеджеры из управленцев вынуждены переквалифицироваться в «пожарных».