У СПАРі народжується стандарт
Іван Пустовіт
Керівник практики трансформації
Вряд ли сегодня вероятно кто-то возьмется утверждать, что украинский рынок продуктового ритейла уже заполнен. Это далеко не так и подтверждается появлением на рынке новых сетей, планы которых соревнуются по своей амбициозности. Кроме того, в Украине на одного человека приходится 0,3 кв. м площадей продуктового ритейла, в, то время как в Европе стандартное значение это показателя – 0,43 кв. м. есть, отечественный рынок ритейла заполнен всего лишь на 2/3 и в ближайшие пару лет мы станем свидетелями нешуточной борьбы за оставшуюся треть рынка. В связи с этим, игрокам рынка стоит серьезно задуматься о принципах работы на рынке и методах их усовершенствования. Лев Толстой писал, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные – несчастны по-разному. По отношению к супермаркетам можно сказать, что они успешны по-разному, а вот неудачливы одинаково, так как проблемы у всех розничных торговцев идентичны. Как-Это: неэффективное использование торговых площадей, несвоевременное попадание товара на полку, отсутствие правил оптимальный выкладки, несовершенный документооборот, немотивированный персонал, высокая текучесть кадров и т.д. Тем не менее, каждый из операторов рынка ищет различные механизмы решения этих проблем, чтобы тем самым повысить конкурентоспособность своей сети на украинском рынке. Зачастую в погоне за собственными целями менеджмент сетей забывает о том, что сегодня в первую очередь розничная торговля обретает элементы из сферы услуг. Потребители приходят уже не просто за ассортиментом, а за качеством (товаров, обслуживания, стабильностью, ценами, временем работы и т.д.). Осознавая это, руководство сети Spar решило заранее подготовиться к дальнейшему покорению украинского потребителя и обеспечению высокого уровня сервиса. На данный момент в Украине работает 5 собственных магазинов сети и 13 по франчайзингу. До конца этого года их общее количество вырастет до 50, а к 2011 году – до 120. Чтобы сеть могла развиваться запланированными темпами, сохранять улучшать свою привлекательность, как для потребителей, так и партнеров, было принято решение о разработке и введении Единых стандартов управления. Для решения этой задачи ОАО «Черкасский Дом торговли», который является франчайзи на правах эксклюзивного представителя Spar International в Украине и осуществляет операционное управление собственными супермаркетами под ТМ «Spar», пригласил специалистов консалтинговой компании Apple Consulting®.

Принципы выкладки

Естественно, базовые стандарты, закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ Spar, в украинской сети были. Но они, по большому счету, описывали все только в общих чертах: какие группы товаров в каких зонах рекомендуется размещать, каковы должны быть стандарты освещения, его внешний облик, фасадные элементы и т.д. В дизайне консультанты ничего не дорабатывали, ничего не меняли и в схеме зала. В данном случае речь шла о том, что есть хорошо оформленный магазин, в нем есть товар, но нет единых правил и механизмов, которые бы обеспечивали максимальный уровень продаж. Необходимо отметить, что выполнение стандартных требований к организации розничной торговли и использование многолетнего опыта собственных специалистов позволило сети достаточно хорошо выстроить основные процессы, занять устойчивое место на рынке и обеспечить рост. Но, как и в любой развивающейся сфере, незначительная, на первый взгляд, задержка в постоянном собственном развитии может оставить компанию далеко позади конкурентов. Основным рычагом к увеличению продаж является присутствие необходимого ассортимента на торговых площадях. Однако, простого обеспечения его наличия не достаточно, товар должен быть «правильно» представлен на торговой полке. Решается данная задача путем построения планограмм – набора схем расположения товара в зале. Для начала совместными усилиями специалистов консалтинговой компании и сети «Spar-Черкассы» был проведен анализ уже действующих процессов доставки товаров в торговый зал на полки и системы используемых планограмм. После чего, задачи разделились следующим образом: силы Консультантов в основном были направлены на процессы, обеспечивающие доставку товаров на полки, а специалисты сети вплотную занялись реструктуризацией планограмм. В результате, система планограмм была дополнена новыми параметрами, которые предусматривали маркировку торгового оборудования, полок и мест расположения товаров на ней.специалисты консалтинговой компании проанализировали и создали такую систему, Таким образом, мы сформировали такую схему работы процессов мерчандайзинга, что для осуществления «правильной» выкладки товара достаточно просто «увидеть табличку» с кодом (например, первый стеллаж, вторая полка, место четвертое, на нем должно стоять 4 видимых единицы товара («фейса»)») и 10 единиц в глубину, а в общей сложности – получаем 40 единиц). Кроме того, отныне маркировка производится с использованием системы штрих-кодирования, что значительно расширяет возможности мерчандайзинга. В этом случае, «увидеть табличку» с кодом, получить данные о товаре, который должен находиться на данном месте и многое другое можно с помощью терминалов сбора данных. Дальнейшее усовершенствование этой системы в большей степени зависит уже от потребностей компании и возможностей IT специалистов. Хотелось бы отметить, что подобная система планограмм была постепенно прописана по всем товарам, а расположение товаров поэтапно приводилось в строгое соответствие с ней. Однако, работы с системой планограмм и ее автоматизацией, правил, в единой IT системе решали только часть вопроса. Помимо этого, требовалось внедрение механизма ее фактического выполнения. Необходимо было добиться того, чтобы расположение товара в зале соответствовало тому, что для него определено.точно Да, в Spar была система, позволяющая определить, что товар отсутствует в торговом зале. Но существовала чисто техническая проблема. Согласно учету, который велся, показатель 100 единиц товара на торговый зал мог означать, что 50 стоит на полке, а 50 лежит в подсобке. Посмотрев учетные данные, нельзя было с твердой уверенностью сказать, где именно находится этот товар. На полке вообще могло ничего не быть, все 100 – в подсобке. Поэтому необходимо было вводить еще одно звено учета – перемещение из подсобных помещений в зал. Технически сделать это довольно сложно, тем не менее, сотрудники сети сами к этому пришли. Реализация данной схемы дала возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки, или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места. Также на основании данных разработок Также были изменены процессы, связанные с контролем наличия товара на полке. Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит, с помощью довольно формального учета. То есть велся совершенно непонятный документооборот. Не было прописано, какие решения необходимо принимать в той или иной ситуации. Консультанты разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным отклонениям, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот. К тому же, при разработке стандартов было предусмотрено, что расписанная схема выкладки товара на полке – это не константа, она зависит от неких переменных. К примеру, зашел в сеть новый поставщик и внес в ассортимент новые позиции. Соответственно, процедура выкладки должна быть гибкой. Было интересно наблюдать за достигнутым эффектом. Например, подобной выкладки макаронных изделий нигде до этого не было. Сотрудники Spar совместили принцип зонирования и раскладку с учетом цены товара. Естественно, сотрудники консалтинговой компании не могли в данном случае предоставить каких-то глубинных консультаций, поскольку специалисты супермаркетов все же ближе к покупателю и лучше его чувствуют. Задача консультантов состояла в том, чтобы показать, как действует механизм отчетности, и проконтролировать его применение.

Проблемы поставки

Выше было описано, что отсутствие нормальной выкладки товара на полках ухудшает товарооборот сети, однако ее наличие не решает эту проблему полностью. Наведение же порядка в торговом зале позволяет без привлечения дополнительных инвестиций получить больше прибыли и первые бонусы – в виде увеличения продаж. Зачастую, введение такого рода улучшений автоматически влечет за собой цепную реакцию положительных изменений и в остальных бизнес-процессах. Сразу же станет четко прослеживаться, насколько хорошо работает механизм поставки товара со склада в торговый зал. Это потянет за собой изменение работы складского механизма, с чем тоже придется разбираться и т.д. Итак, начнем с несвоевременного попадания товара на полку. Очень часто возникает ситуация, когда на складе есть, а на полке его нет. Происходит это по двум причинам: первое – это скорость самого процесса обнаружения отсутствия товара на полке и подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также – процедура выставления товара на полку. Вторая причина – неорганизованность распределения и хранения, отсутствие элементарных логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Зачастую это связанно еще и с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение большого количества товара. Выходом из данной ситуации будет создание распределительного центра, который позволит не хранить товар до следующей поставки, а поставлять только то, что необходимо магазину именно сейчас. Это, так называемая, система вытягивания. Spar уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендованных складских мощностей, а в планах также – строительство собственного склада. Что касается поставки со склада в зал, был предусмотрен следующий механизм. По планограмме сотрудниками сети отслеживается наличие товара на полке. Если на полке находится менее 50% того, что должно быть, то автоматически на склад поступает заказ о поставке товара в торговый зал. Однако эффективное использование данного механизма возможно только для товаров, продающихся в зале на одном месте (тогда это определяется при прохождении их через кассу).. Когда же есть 2 места, где находится товар, то возникает необходимость вводить внутреннюю маркировку. Это трудоемкий процесс, пока он еще досконально не отработан, однако работы в этом направлении уже ведутся. Что еще позволяет ускорить процесс товарооборота? Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление. Все это затягивает процесс приемки. А если имеется 5 магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом? То есть, в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. Снова-таки, есть смысл работать, используя центр распределения: тогда 100 машин идут в одну точку, благодаря чему задействуется гораздо меньше ресурсов. В пять раз сокращается документооборот, время приемки и количество людей, участвующих в приемке товара, то есть сокращается нагрузка на этот блок в системе. Сотрудники, которые были заняты и приемкой, и передачей товара в зал, отныне полностью сконцентрированы на обеспечении торгового зала. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Работа с персоналом

Первый аспект этого вопроса – оплата труда. Зачастую среди операторов ритейла применяется сдельная форма. Во главу показателя работы сотрудника ставится товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос: в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру? Кладовщик, например, килограммы товара перекладывает, а что проходит через кассу, от него никак не зависит. И то, что он сегодня перегрузил, может пройти через кассу только через месяц. Для него получать бонус от товарооборота нелогично. То есть, налицо использование не тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников. Есть смысл ввести показатели, которые бы учитывали влияние сотрудника на конечные результаты. Для работников в зале ключевой показатель – соблюдение планограммы (к примеру, соблюдаешь ее на 100% – получаешь бонус). Но этот механизм действует только в сочетании с достаточно высокими окладами сотрудников. Также консультанты разработали около 35-ти должностных инструкций, на основании всех прописанных процессов и основных положений работы компании.

Результаты работы

Разработки Apple Consulting® не представляют собой некую программу или план действий, они только будут переложены в определенной части на автоматизированную систему. Поэтому провести анализ результативности их внедрения очень сложно. Есть только оценки ожидаемых результатов: устранение утерянных продаж минимум на 20% (это и есть прирост оборота), ускорение процессов (приема товаров, снижение затрат на закупку, снижение запасов в системе, скорость попадания товара на полки). Также экспертная оценка указывает на то, что наличие «Единых стандартов» добавляет привлекательности сети и ТМ «Spar», но на сколько именно этот фактор предопределяет выбор франчайзеров, оценить в цифрах затруднительно.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика