Рішення ТОС і Lean для процесу безперервного вдосконалення

На конференції Групи Компаній «СКМ»: «Становлення бережливого виробництва», що відбулася з ініціативи компанії «ДТЕК Енерго» 3-4 грудня 2015 року, головною темою було створення умов для становлення безперервного вдосконалення як частини виробничої культури. У конференції взяли участь керівники та співробітники департаментів та відділів з операційних поліпшень / безперервному вдосконаленню підприємств «ДТЕК ЕНЕРГО», «Метінвест», Corum Group, «Донбас Енерго», «Азовсталь», «Запоріжсталь» та інші.

На запрошення організаторів, партнер, керівник ТОС-практики Apple Consulting® Андрій Колотов розповів як рішення ТОС і Lean можуть взаємодоповнювати один одного для реалізації процесу безперервного вдосконалення.

Принципи роботи масового виробництва були сформовані двома великими мислителями – Генрі Фордом і Таічі Оно. Форд і Таічі Оно працювали в зовнішніх умовах, що кардинально різняться, займаючись побудовою і вдосконаленням своїх систем з великою відстанню в часі один від одного. Однак обидва слідували однаковим концепціям поліпшення операційного середовища, які залишалися незмінними, незважаючи на те, що механізми реалізації мають істотні відмінності. Детально відмінності між концепціями і механізмами, їх ключова суть, а також межі застосування описані в статті доктора Елі Голдратта «Стоячи на печах гігантів».

Отже, чотири концепції поліпшення потоку:

1. поліпшення потоку (скорочення часу циклу) – це первинне завдання менеджерів, відповідальних за поліпшення операційних процесів;

2. ця основна задача повинна бути переведена в практичний механізм, який вказує операційним процесам коли не виробляти (запобігає перевиробництву);

3. показники локальної ефективності повинні бути скасовані;

4. потрібно розробити і впровадити фокусуючий процес балансування потоку.

Система буде ближче до стану «ми знаходимося в процесі безперервного вдосконалення», якщо впроваджені механізми для реалізації ВСІХ 4-х концепцій поліпшення потоку. Якщо у нас ні чим замінити показники локальної ефективності, ми будемо впроваджувати локальні поліпшення за принципом «це ж можна поліпшити»! І тільки мала частина локальних поліпшень призведе до поліпшення потоку в цілому. Ця ситуація часто ускладнюється відсутністю механізмів для реалізації 4-й концепції та призводить до отримання все більшої кількості локальних поліпшень, які впроваджуються повільно, вимагають величезних зусиль з адміністрування, і не завжди приводять до поліпшення системи в цілому.

Механізми ТОС для реалізації фундаментальних концепцій поліпшення потоку різняться залежно від типу операційного середовища. Залежно від кордонів застосовності, ці механізми мають значні відмінності, продиктовані типом операційного середовища. Так, виробництво «під замовлення», виробництво для забезпечення наявності, мультипроектного середовища і мережева роздрібна торгівля вимагають різних ТОС механізмів для реалізації ВСІХ концепцій поліпшення потоку. У разі їх правильного застосування, компанія дуже швидко отримує інструмент для фокусування локальних поліпшень в операційних процесах. Тоді кожне локальне впровадження багатого Lean інструментарію негайно робить помітним його вплив на результат системи в цілому.

Наприклад: найбільш часте виснаження буфера відвантаження відбувається на ділянці А, операційних процесів. Чи можемо ми впровадити 5S на цій ділянці, для поліпшення його пропускної здатності? Може затримки продиктовані довгою переналадкою? Тоді як швидко ми зможемо прискорити потік на цій ділянці, застосовуючи випробуваний тисячами випадків інструментарій SMED?