Публічне Акціонерне Товариство «Концерн Хлібпром»

• Вкрай низька рентабельність, що межує з нулем і мінусом по ряду підприємств групи
• Регульована державою націнка на «соціальні» види хліба. Неможливість піднімати ціни. Висока частка «соціального» хліба в структурі продажів
• Висока частка ринку (близько 60%), яку займає підприємство «Вінниця-хліб»
• Знайти рішення, як підвищити продажі, маржу і чистий прибуток підприємства

• З усіх підприємств Концерну клієнт вибрав «Вінниця-Хліб» для старту пілотних змін. Було встановлено те, яким чином можна збільшувати продажі. На той момент клієнту здавалося, що їх збільшувати неможливо, тому що частка ринку висока вже і так. Ціну збільшувати не можна, тому що держава регулює. Максимум, що могли – розробляти і робити більш дорогі види хліба (з курагою, родзинками і т.д.), але в структурі продажів їх було мало, а також робити упакований хліб.
• Глибоко розібралися в тому, що є тригером продажів у кінцевого споживача і що є високим рівнем консерватизму у роздробу.
• Встановили, що існує помилкове розуміння про частки ринку «Вінниця-Хліб». Чим більш свіжий хліб, тим більше його купують. Ключ знаходиться в свіжості.
• Встановили, що більшість підприємств хлібо-булочної галузі вважали, що домінуюча кількість хліба купується вранці. Всі процеси компанії (операційні і логістичні) були заточені під ранкове вивезення хлібної продукції. Тобто виробництво починало випускати продукцію в 17.00-18.00, а перші відвантаження зі складу починалися о 2-3 годині ночі на магазини. До 7-8 ранку (до відкриття магазинів) потрапляв в магазин. Комусь пощастило і привезли хліб, спечений кілька годин тому, а комусь не пощастило і хліб привезли, спечений вчора на 17.00. Деякі покупці купують вранці, а ті, хто приходить ввечері на полицях виявляють або несвіжий хліб і не купують, або повний out-of-stock і не купують. Наше завдання полягало в тому, щоб об’єднати і усунути два фактори: розуміння свіжості продукту і його вплив на кінцевого споживача. Ми встановили, що термін життя хліба – 6 годин і потрібно забезпечити максимальну свіжість продукту на полиці.
• Встановили, що протягом дня два піки споживання – вранці і ввечері. Щоб забезпечити максимальну наявність свіжого продукту, наша задача полягала в тому, щоб логістика здійснювала поставки на точки два рази в день.
• Повністю перебудували все операційні процеси підприємства, починаючи від того, коли запускається у виробництво хліб, на підставі чого він запускався.
• Змінено процеси планування виробництва, виконання виробництва.
• Змінено процеси поставки готового продукту на склад відповідно до буферами центрального складу.
• Змінена логістика, тобто переведена на два рази в день (по пілотних магазинах).
• Був організований пілот на 20 торгових точках, для того, щоб побачити, яким буде результат.
• Були змінені правила роботи з роздробом для зняття її консерватизму. Зокрема, величезний консерватизм в заявках в роздробі виникав тоді, коли всі повернення перебували на стороні клієнта (роздробу). Ми відмовилися від цих заявок і перейшли на поповнення за фактом продажу. Точки надавали дані про продажі, при цьому повернення здійснювалися за рахунок виробника.
• Рішення забрати цей ризик у ритейлера було прийнято на підставі того, що один непроданий батон у роздробу з націнкою в 20% «з’їдає» 5 проданих батонів. Один непроданий батон у виробника, з’їдає всього лише один проданий. Тобто рівень ризику у роздробу по непроданих хлібах в 5 разів вище, ніж у виробника.
• Саме в цьому виявився консерватизм роздробу замовлення дорого хліба, тому що один дорогий непроданий хліб, «з’їдає» 20 дорогих проданих
• Були реалізовані операційні зміни у виробництві, в логістиці, на центральному складі
• Реалізовано «пілот» по поповненню два рази в день (20 торгових точок) для розуміння результатів і зняття страхів компанії «Вінниця-Хліб» щодо збільшення витрат на логістику.

• Зростання продажів в пілотних магазинах показав 30%
• Скорочення повернень в 2 рази
• Змінено операційні процеси в виробництві, в логістиці, в складі, в роботі з клієнтами

ПАТ «Концерн Хлібпром» – один з лідерів по виробництву хлібобулочної продукції в Україні, що об’єднує 16 виробничих підрозділів. Ми – компанія, що динамічно розвивається, що орієнтується на досвід і досягнення як світових виробників, так і відомих хлібопекарних підприємств Львівської, Вінницької, Івано-Франківської, Рівненської та Черкаської областей.

У 2009 році акціонери концерну і Рада директорів поставили перед собою завдання щодо істотного збільшення продажів, незважаючи на кризу і державне регулювання галузі. Для реалізації поставленої мети ми залучили консалтингову компанію Apple Consulting ®.

Спільна команда Проекту в першу чергу проаналізувала ринок і визначила основні фактори, на підставі яких може бути побудовано конкурентну перевагу. На підставі цих ключових висновків спільно з нашими консультантами було розроблено стратегію, в основі якої лежить конкурентна перевага нашої компанії, заснована на винятковій свіжості пропонованої продукції в роздробі кінцевим споживачам, а також – високому рівні наявності продукції. Для виконання таких обіцянок ринку і досягнення поставлених цілей по зростанню продажів потрібні комплексні перетворення у виробництві, логістиці, маркетингу і продажах.

Для реалізації пілотного проекту Концерн обрав одне з великих підприємств – виробничий підрозділ «Вінницяхліб». На підрозділі були змінені графіки виробництва ряду видів продукції, змінено маршрути і графіки доставки продукції у виділений роздріб. Також були розроблені відповідні процедури і система мотивації. Завдяки комплексу заходів, спільна команда добилася прискорення потоку на експедиції, скорочення часу завантаження машин з 50 до 15-20 хвилин. Результатом поповнення пілотних магазинів став 11%-ий ріст продажів.

Ми щиро дякуємо наших партнерів – компанію AppleConsulting ® за спільний плідний етап роботи в розробці конкурентної стратегії підприємства.

Генеральний директор ПАТ «Концерн Хлібпром»

Роман Андрійович Хрущ