Наши клиенты

Описание проекта

Рекомендация

Публичное Акционерное Общество «Концерн Хлибпром»
Описание задачи проблемной зоны
  • Крайне низкая рентабельность, граничащая с нулем и минусом по ряду предприятий группы
  • Регулируемая государством наценка на «социальные» виды хлеба. Невозможность поднимать цены. Высокая доля «социального» хлеба в структуре продаж
  • Высокая доля рынка (порядка 60%), занимаемая предприятием «Винница-хлеб»
  • Найти решение, как повысить продажи, маржу и чистую прибыль  предприятия
Решение Apple Consulting
  • Из всех предприятий Концерна клиент выбрал «Винница-Хлеб» для старта пилотных изменений. Было установлено то, каким образом можно увеличивать продажи. На тот момент клиенту казалось, что их увеличивать невозможно, потому что доля рынка высокая уже и так. Цену увеличивать нельзя, потому что государство регулирует. Максимум, что могли- разрабатывать и делать более дорогие виды хлеба (с курагой, изюмом и т.д.), но в структуре продаж их было мало, и делать упакованный хлеб.
  • Глубоко разобрались в том, что является триггером продаж у конечного потребителя и что является высоким уровнем консерватизма у розницы.
  • Установили, что существует ошибочное понимание о доли рынка «Винница-Хлеб». Чем более свежий хлеб, тем больше его покупают. Ключ находится в свежести.
  • Установили, что большинство предприятий хлебо-булочной отрасли считали, что доминирующее количество хлеба покупается утром. Все процессы компании (операционные и логистические) были заточены под утренний вывоз хлебо-продукции. Т.е. производство начинало выпускать продукцию в 17.00-18.00, а первые отгрузки со склада начинались в 2-3 часа ночи на магазины. К 7-8 утра (к открытию магазинов) попадало в магазин. Кому-то повезло и привезли хлеб, испеченный несколько часов назад, а кому-то не повезло и хлеб привезли, испеченный вчера на 17.00. Какие-то покупатели покупают утром, а те, кто приходит вечером на полках обнаруживают либо несвежий хлеб и не покупают, либо полный out-of-stock и не покупают. Наша задача заключалась в том, чтобы соединить и устранить два фактора: понимание свежести продукта и его влияние на конечного потребителя. Мы установили, что срок жизни хлеба – 6 часов и нужно обеспечить максимальную свежесть продукта на полке.
  • Установили, что в течении дня два пика потребления – утром и вечером. Чтобы обеспечить максимальное наличие свежего продукта, наша задача заключалась в том, чтобы логистика осуществляла поставки на точки два раза в день.
  • Полностью перестроили все операционные процессы предприятия, начиная от того, когда запускается в производство хлеб, на основании чего он запускался. Изменены процессы планирования производства, исполнения производства.
  • Изменены процессы поставки готового продукта на склад в соответствии с буферами центрального склада.
  • Изменена логистика, т.е. переведена на два раза в день (по пилотным магазинам).
  • Был организован пилот на 20 торговых точках, для того, чтобы увидеть, каков будет результат.
  • Были изменены правила работы с розницей для снятия ее консерватизма. В частности, огромный консерватизм в заявках в рознице возникал тогда, когда все возвраты находились на стороне клиента (розницы). Мы отказались от этих заявок и перешли на пополнение по факту продаж. Точки предоставляли данные о продажах, при этом возвраты осуществлялись за счет производителя.
  • Решение забрать этот риск у ритейлера было принято на основании того, что один непроданный батон у розницы с наценкой в 20% «съедает» 5 проданных батонов. Один непроданный батон у производителя, съедает всего лишь один проданный. Т.е. уровень риска у розницы по непроданному хлебу в 5 раз выше, чем у производителя.
  • Именно в этом обнаружился консерватизм розницы заказа дорого хлеба, потому что один дорогой непроданный хлеб, «съедает» 20 дорогих проданных
  • Были реализованы операционные изменения в производстве, в логистике, на центральном складе
  • Реализован «пилот» по пополнению два раза в день (20 торговых точках) для понимания результатов и снятия страхов компании «Винница-Хлеб» по увеличению затрат на логистику.
Результат для клиента
  • Рост продаж в пилотных магазинах показал 30%
  • Сокращение возвратов в 2 раза
  • Изменены операционные процессы в производстве, в логистике, в складе, в работе с клиентами
Все клиенты
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика