Не існує обмежень для реальної “субординації”

Kirloskar - Індійський бренд, який почав свою діяльність більше століття назад з виробництва с/г обладнання. Kirloskar Oil Engines Limited (KOEL) - флагман тепер вже диверсифікованої групи компаній Kirloskar group. Crop Irrigation Business - найбільший Індійський виробник водних дизельних насосів, які використовуються для орошення полів. CIBU також виробляє широкий асортимент запасних частин та олій, необхідних для їх обслуговування.

Близько 65% індійського населення зайняті в сільському господарстві та розкидані по великій площі, що значно ускладнює логістику. Так само в Індії існує величезна проблема з постачанням води. Дистрибуція обходиться дорого, постачання насосних установок організовуються через «Дилерські центри», які продають обладнання для кінцевого споживача із власного складу, що сильно обмежує охоплення клієнтів / територій, крім того, тривалість постачань дилерам становила більше 1 місяця. У кінцевих покупців було безліч альтернатив, які дешевше і доступні у місцевих продавців. До реалізації TOC у CIBU представляли 250 дилерів, більшість із яких були ексклюзивними і працювали тільки з насосами CIBU. В компанії також було близько 100 дилерів по запасним частинам і оліям. Тільки з них мало хто займається двома напрямками (насосами і запчастинами і мастилом).

Знайомство з TOC в CIBU почалось близько 3х років тому. Мета полягала в тому, щоб забезпечити бажаний асортимент продуктів CIBU (як насосних агрегатів, так і запасних частин та мастил) в межах районів Індії для охоплення кожного потенційного клієнта шляхом впровадження pull -дистрибуції. Найбільш складною частиною реалізації ТОС стало «підпорядкувати все прийнятому рішенню»: використати обмеження максимально. Обмеженням в даному випадку Клієнт. Це означало, що необхідно забезпечити щоденну доступність продукції в кожній точці продажу, не надаючи клієнту можливість придбати аналог. Було застосовано стандартне рішення Make-to-Availability (MTA) для дистрибуції з сезонними змінами, а потім замовлення дилерів замінено поповненням. Поповнення на основі pull знизило запаси дилерів на 50% і збільшило щоденну доступність до 90%, що значно покращило рентабельність інвестицій (ROI).

Наступним кроком стало розповсюдження продуктів на всі потенційні роздрібні точки. Однак тут виникли перешкоди у вигляді високої вартості дистрибуції, оскільки існуючий асортимент продуктів більшості дилерів був недостатнім для покриття додаткових витрат на дистрибуцію. У новій парадигмі, з одного боку, забезпечення поповнення роздрібних продавців у кожній деревні, які розкидані на великій території, коштували б дорого. З іншого боку, скорочення території, зменшить продажі. Замість наявності дистриб'юторів у кожній області було обрано 1 дистриб'ютора із повним портфелем продуктів і меншим географічним обсягом, який повинен був забезпечити поповнення. Було визначено ТОП 3 дилера, які забезпечили 30-40% продажів, щоб забезпечити маржу дистриб'ютора.

Великою проблемою залишалась сезонність продукті. Щоб допомогти дистриб'юторам її побороти, в асортимент були введені нові продукти, які продаються протягом всього року: автомобільне мастило, адгезиви, кабелі, генератори змінного струму тощо. Даними змінами вже охоплено близько 30% дистриб'юторів і вдалося збільшити кількість роздрібних точок у 6 разів - до 20 тис., При цьому зростання долі ринку склало 4%.