Алан Барнард: «Позитив для боротьби з корупцією у тому, що її спричиняє не жадібність, а страх»

Директор дослідницької лабораторії доктора Голдратта – про те, як можна застосувати теорію обмежень у бізнесі й у політиці, і чому тепер стійкість компанії не є прямим наслідком її поважного віку.

Чому успішні люди приймають неефективні рішення? Чому відкриття частіше роблять новачки?  Як компанії залишатися гнучкою та антикрихкою? Чому колись передові організації банкрутують, а визнані лідери ринку здають позиції новачкам? Чому для постійного розвитку потрібно бути гнучким?

Ключова проблема – це «внутрішня потреба» залишатися в зоні комфорту, як кожної людини, так і  цілих організацій.

Багатьма подібними питаннями займається Дослідницька лабораторія доктора Голдратта.

Її директор Алан Барнард восени минулого року відвідав Київ, де провів авторський воркшоп, організований Apple Consulting® у партнерстві KMBS, UNIT.City та Goldratt Research Labs., присвячений підвищенню швидкості та якості прийняття рішень.

Працювати з автором теорії обмежень Еліяху Голдраттом Барнард почав у 2005-2006 роках. «Я хотів вирішувати важливі проблеми, працювати з компаніями, які мені не байдужі, а також хорошими людьми, і розробляти інструменти, здатні вирішувати проблеми», – пояснює свою мотивацію Барнард.

Спільно з Голдраттом вони створили наукову лабораторію, яка займається, не стільки консалтингом, скільки науковою діяльністю: «ми хотіли працювати з компаніями і людьми, які мають проблеми, з метою допомогти їм вирішити ці проблеми через практичні поради, але потім наглядати, чи ці поради працюють».

В інтерв’ю Mind Алан Барнард розповів, як правильно шукати правильні рішення в бізнесі, коли потрібно застосовувати теорію обмежень, і як визначити, чи насправді ваша компанія потребує змін. 

– Яким був ваш перший досвід застосовування теорії обмежень? 

– Я маю двох братів. Один на п’ять років старший, другий – на п’ять років молодший. А я закінчив університет за спеціальністю промислова інженерія, і почав працювати на виробничу компанію. Я встиг попрацювати там близько трьох місяців, коли мій старший брат прийшов до мене і сказав, що його попросили прочитати книгу і запровадити ці ідеї. Він працював на сталеварному заводі. Тож він сказав: «Я знаю, що ти любиш читати і ти робиш непогані вижимки з тексту, ти не міг би прочитати її за мене і переповісти? І якщо в тебе з’являться ідеї, як скористатися порадами з неї, це було б чудово».

Я пам'ятаю це так, ніби це сталося вчора: я взяв цю книгу, приніс її додому, сів, відкрив «Вступне слово», і в ньому Елі описував науковий метод. Простими словами це звучало так: прорив потрібно робити в тому, що ти вмієш найкраще, потрібно мати сміливість бачити протиріччя, а також піддавати сумніву загальноприйняті знання.

І коли я це прочитав, я погодився з тим, що було написано з приводу протиріч. Тобто, якщо протиріччя виникають, це означає, що моя теорія не досить правдива. Про що я дійсно замислився: як систематично підійти до питання, яким само чином піддавати сумнівам загальноприйняті переконання? Тому що у процесі виникнення очікувань, можна сумніватися, чи правильне очікування в мене сформувалося: чи не зависоке, і не занизьке? Або чи правильні дії були обрані для досягнення мого очікування. 

– Що було перше, що ви змінили на виробництві?

– Це дуже цікава історія. Я купив багато книг. Незважаючи на те, що на той момент мені був лише 21 рік, я тоді очолював інженерний відділ, мені підпорядковувались технарі, програмісти – разом близько 20 людей. Я усіх зібрав і дав їм завдання прочитати цю книжку і потім розповісти мені, як це краще запровадити. Я пішов навіть до тих людей, що не підпорядковувалися мені, наприклад, до керівника виробництва, і попросив довіритись мені і прочитати цю книгу, бо вона змінить їхні життя.

Тоді працював з нами один хлопець – шотландець, Джон Бучад, він керував нашою найбільшою фабрикою. І кожного разу, коли я зустрічав його, я казав йому: «І?» Він нітився і навіть пересував закладку у своїй книзі, але було очевидно, що він досі не прочитав ані сторінки. Тож я вже махнув на нього рукою і почав працювати з його наглядачами.

Одного ранку, у понеділок, близько сьомої, я прийшов на роботу, і мій пейджер почав безперервно надсилати мені повідомлення. Це були ще ті старі часи, коли люди користувалися пейджерами. Це був Джон Бучад. Я вже подумав, що мої підлеглі зірвали якійсь процес на виробництві, бо зазвичай саме це спричиняло таку активність. Я спустився до нього в офіс і побачив Джона, який виглядав так, ніби він не спав пару тижнів.

Я почав вибачатися за поведінку моїх співробітників, а він мене обірвав і сказав, що не в цьому річ. Просто він нарешті прочитав цю грьобану книгу і зрозумів, що до цього він працював зовсім не так, як треба було, що він все робив неправильно і не міг повірити, що це можливо. Коли ми застосували цю теорію, наша продуктивність виросла з 30% до 100%. Отакий був мій перший досвід.

Декілька років я пропрацював у цій компанії. Але я розповім вам і кінець історії. Якось ми вийшли з Елі на вечерю, і я йому розповів про те, що ромірковую над тим, щоб змінити роботу.

Тоді він сказав: «Добре. Але яка сфера, на твою думку, найважче піддається покращенню?  Я тобі підкажу – це переробна індустрія. Але який саме напрям?»

Мова йшла про виробництво напоїв: через високу конкуренцію та низьку маржинальність. І у якості прикладу я обрав маленьку компанію із виробництва пива. І саме щоб побороти одноманітність і спробувати подолати суттєвий виклик – покращити роботу саме такої компанії – я згодом і пішов до південно-африканської пивної компанії, яка не входила навіть до першої десятки світу.

Але в них був один завод, який вважався ледь не найсучаснішим у світі. І вони витискали з нього по-максимуму. На заводі була налагоджена автоматизована система роботи, інженери управляли процесами, тож дійсно все було дуже по-сучасному. Але я досі пам'ятаю, як мене там прийняли. Керівник компанії обійняв мене, привів до холодильників із найкращою продукцією заводу і перед 500 людьми спитав мене, яке пиво мені було б до вподоби. Але уявіть, я не вживаю алкоголь. І мені довелося сказати: «Вибачте, я так втомився. А чи немає у вас кока-коли?»

Запала гнітюча тиша, потім він стиснув мені плече і почав реготати. Коли я пояснив, що це не жарт, що я дійсно не п'ю, вони не могли зрозуміти, чому тоді я захотів працювати з ними. Адже там підібрався такий справжній колектив поціновувачів пива. Хлопці з пивними вусами. Вони жили для того, щоб пити пиво. Вони не могли мене зрозуміти: «З якого дива ти тоді працюєш на нас?» Я відповів: «Щоб допомогти вам заробити гроші».

Тому що незважаючи на те, що вони були дуже ефективно облаштовані, вони не могли заробити грошей. Тож, запала ця тиша, я чекав щось на кшталт: «Тебе звільнено». А тоді керівник закричав: «Принесіть йому врешті кока-колу!» Ця історія довга, але вона розповідає про можливість для мене отримати нові знання. Я зустрів Елі раніше і розумів, що теорія обмежень може бути застосована у переробній промисловості. Елі було дуже цікаво, чи вона спрацює. І ми таки змогли досягти того, щоб наш завод став найбільш ефективним у світі. Це стало справжнім поштовхом для мене, який дав мені впевненість. Якщо сконцентруватися та витратити достатній час, щоб розібратися у проблемі, і задіяти правильні інструменти, тоді можна прорватися. 

– Ключовим моментом є знайти проблемне місце?

– Що найцікавіше – ні.

– Але ж це перший крок?

– Це вважається першим кроком. Але процес триває. Система балансує. І проблемне місце завжди змінюється.  Ця система стає хаотичною. Не можна передбачити, що буде далі. Ви колись грали на гральному автоматі з цифрами? Кожен ряд має 5 цифр, і кожен раз може випасти число від 1 до 6. Який буде середній показник за день? Скажімо, 3,5. А якщо кидати 20 днів поспіль? Якщо спитати будь-яку людину, відповідь буде 3,5 помножити на 20.

А ось і ні. Виявляється, удвічі менше. І справа не у поганій вдачі, а у взаємозалежності і ймовірності. Якщо першою випала одиниця, то неважливо, що випаде далі. Вам зарахується лише одиниця. Нехай перші чотири цифри будуть шістки. А потім випадає один, і знов ви отримуєте лише одиницю. Незважаючи на те, що тут задіяно лише п’ять цифр, це складна система з п’ятьма взаємодіючими складниками.

Тож у кожному середовищі перший крок – це ні в якому разі не знайти проблемне місце. Перший крок – це перестати виробляти непотрібні товари. Тоді ви знімете зайве навантаження і зможете побачити дійсно проблемні місця. Припиніть виробляти зайве! То саме стосується і організацій. Скажімо, Microsoft чи Nike, з якими я працював. Вони намагаються зробити стільки справ одночасно. У таких випадках потрібно визначити, що дійсно варте уваги, а що треба ігнорувати.

– Зрозуміло. Ви пояснили, як ви працювали з людьми та виробниками. А чи працювали ви колись із державами? Чи може ця теорія допомогти в даному випадку? Наприклад, візьмемо Україну. Так само, як і у великого бізнесу, в неї є певні проблеми. Що заважає їй заробляти?

– Я ніколи не працював з країнами. Ми працювали на рівні штату, але б мені дуже хотілося спробувати. Є певний підхід. Треба завжди розпочинати з конкретної проблеми. Кожна країна має одну й ту саму проблему. З одного боку, завжди є певний рівень безробіття. З іншого – нестача кваліфікованих кадрів. Загальними словами, в нас є багато чогось одного, і немає чогось іншого. Що призвело до цього?

Є дві причини. Іноді те, що ми прогнозуємо, не справджується. Друга – в першу чергу люди керуються власним інтересом, а не системною вигодою. Тобто хтось вирішує йти вивчати політичні науки в той час, як нам наразі не потрібні політологи – нам потрібні інженери. Яке може бути рішення?

Скоротити час підготовки спеціалістів, щоб нам не потрібно було передбачати настільки наперед. І вирівняти попит на спеціальності. Надати субсидії і стипендії тим, хто обирає потрібні державі професії. А такі спеціальності, як скажімо, мистецтво, звичайно залишити, щоб люди мали право вибору. Але зробити їх дорожчими. Тобто від конкретної проблеми ми переходимо до загальної проблеми, потім знаходимо загальну причину і загальне рішення, і вже тоді переходимо до конкретного рішення. Таким чином я підхожу до подібних питань. І з задоволенням попрацював би над вирішенням проблем держави.

– Ми перекажемо ваше бажання нашому уряду. Але ми маємо додаткові проблеми: бюрократію, корупцію, – які є проблемними місцями нашої системи. 

– Ми теж маємо подібне у Південній Африці. Позитивний аспект корупції в тому, що вона не спричинена жадібністю, вона спричинена страхом. Один з уроків, які можна згадати з цього приводу. Уявіть, ви були священиком і раптом отримали владу. Ви маєте діяти першим, перш ніж цей крок зроблять по відношенню до вас.

Один із вчителів Нельсона Мандели сказав гарну фразу. Коли він йшов на пенсію з у 1970-х роках, він сказав: «Зараз це звучить малоймовірно, але колись ви будете при владі. Ви маєте пам’ятати. Поки ви будете почувати себе жертвами, ви ставатимете наступними поневолювачами». Тому що це один з механізмів захисту. Хапайте скільки встигнете, поки можете,...

–  ...адже ви знову станете жертвою.

– Саме так! Тобто «робіть перший, поки це не зробили з вами».

 Ми проаналізували індекс S&P 500. Мабуть, ви теж звернули на це увагу. Компанії, що потрапляють до цього списку, «молодшають». Сто років тому вік компанії доходив до 80-90 років. Зараз це в основному компанії молодше 20 років. Пояснення ніби просте. Старі компанії не хочуть змінюватися. Нові компанії змінюються значним чином. Вони знаходять нові ніші, нові технології. Чому, на вашу думку, компанії зі значними ресурсами втрачають позиції?

– Це хороше спостереження. Мій досвід роботи у великих компаніях говорить про те, що коли компанія розростається до певних розмірів, основна задача людей, що в ній працюють, стає – захистити цю компанію.

– Тобто залишити все так, як воно є?

–Так. Вони забувають про те, що їхнє основне завдання – допомогти компанії рости. І коли люди починають працювати з думкою про те, як би не нашкодити – це означає, що вони припиняють винаходити, експериментувати.

Здавалося б, великі компанії, з величезними ресурсами. Коли ще експериментувати, як не зараз? А вони мають цей величезний страх. Особливо мова йде про керівників середньої ланки. Якщо я вигадаю щось, що не спрацює, мене буде звільнено. Ми нещодавно почали працювати над одним проектом, пов’язаним зі сталевою промисловістю в Британії.

Ми побудували симуляційну модель, яка дозволяє зрозуміти, чи хороші насправді ті рішення, що були прийняті раніше, і ті, що зараз розглядаються. З точки зору системності і далекоглядності. Ми побудували складні 3D-моделі, що зображують завод із лінією виробництва в деталях. І минулого тижня у їдальні до мене підійшов один з працівників і попросив не показувати ці моделі керівництву. – Чому? – Бо ця модель показала, що минулого року я прийняв неправильне рішення і було дарма виготовлено 14 мільйонів деталей. Мене тепер буде звільнено. 

Можете собі уявити. Коли я конфіденційно переповів цю історію виконавчому директору, він заплакав, бо зрозумів, що побудував таку систему, в якій люди страшенно залякані. Я запропонував йому влаштувати конкурс і визначити того, хто зробив найбільшу помилку.

А приз отримає той, хто займе друге місце. Бо на першому місці опинився виконавчий директор. І йому сподобалась ця ідея. Тому що, якщо ти хочеш побудувати атмосферу, в якій не соромно помилитися, якщо у разі невдачі буде невеличке просідання, а у разі успіху – прогрес, тоді потрібно прагнути інновацій.

Якщо перейти до другої частини вашого запитання, порівняння старих компанії з молодими було б нечесним, бо молоді відштовхуються від технологічного прогресу. Але навіть такі компанії, як Amazon та Google вже зіштовхуються з тим, що їхні працівники налякані. Вони не хочуть бути тим, хто напортачить.

– Питання з реального життя. Як часто ваші методи або ваша теорія не спрацьовують, і як ви до цього ставитесь?

– У мене є видатний вчитель – Елі Голдратт. Що мене вражає в ньому – це наскільки часто в нього щось не виходить. Якщо подумати, скільки ініціатив він запровадив, спочатку здавалося, це буде щось неймовірне. Але так не сталося. І вражає саме те, наскільки швидко він оговтується після цього.

Його сміливість полягає в тому, що він постійно береться за різноманітні справи. І сумна сторона цього питання полягає в тому, що люди забувають, що він у першу чергу науковець, який постійно експериментує. Іноді науковці можуть занадто захопитися якимсь зі своїх досліджень, продати заради цього свій будинок, а потім прогоріти і втратити роботу. Це трагічно.

 Але я намагаюся вчиняти так само: багато експериментувати таким чином, щоб у разі невдачі провал був незначний. Звичайно, якщо щось не виходить, доводиться засмучуватися, але те, що я знаю напевно, треба швидко забувати про свої невдачі. Я думаю, якщо ви керівник компанії, ви не маєте такого привілею, як сидіти і відпочивати тривалий час. Люди дивляться на вас.

– І якщо не вийде у вас, отже, не вийшло і у всієї компанії. 

– Саме так.

– Чи можете ви навести якійсь приклад, як цьому можна спробувати запобігти у майбутньому.

– Звичайно. Я можу навести один приклад нашої нещодавньої невдачі. Ми працювали на рівні штату у США. Ми майже ідеально розпочали. У нас була чудова команда, і ми були налаштовані привнести вагомі покращення. Ми мали знайти проблемні місця, а також налаштувати вимірювальну систему, яка б допомогла нам контролювати, чи ми правильним чином діємо.

По суті, все, що треба було, – це знати, чи наші дії корисні чи не корисні, і в чому. І друге – що потрібно припинити робити, щоб вивільнити увагу і почати робити дещо дійсно вартісне. Початок був прекрасний. Дуже швидко з’явилися перші результати. А тоді я почав помічати, що задіяні засоби почали перевершувати результат. А коли це трапляється, система перетворюється на хаос.

Люди почали забагато на себе брати, вони почали помилятися. Справи почали виконуватися повільніше. Це стало розчаровувати. Я побачив, що ми почали рухатися не в тому напрямку. Тож я призначив зустріч і поділився своїм занепокоєнням щодо цього. Навіть розрахунки почали підтверджувати це. Тоді наступного тижня мені оголосили, що мені більше не будуть висилати розрахунки, що вже стало поганим знаком.

Негласно мені пояснили це тим, що політики не можуть брати на себе відповідальність публічно демонструвати показники, що не виправдовують очікувань. Якщо цифри нормальні – все в порядку. Якщо вони починають зменшуватись, це політичний суїцид. Але для чого роблять експерименти? Для того, щоб чогось навчитися і зробити висновки.  На той момент я вже знав, як це варто було робити по-іншому.

- Восени в Україні проводила майстер-клас Ефратт Голдратт, де вона детально говорила про особистість. Чи ви бачите різницю між поняттям особистості у США, Європі та інших країнах? Де люди більше прагнуть змін? Чи ви використовуєте ці знання? Коли ви починаєте працювати з керівником якоїсь компанії, чи ви берете це до уваги?

– Фундаментальна задача науковця – перетворити щось, що на перший погляд є складним, на щось насправді просте. Коли мова заходить про людину, то мова йде про різні типи особистості. Є різні наукові теорії, за якими існує 9,12 або 50, або 4 типи особистостей. Багато робіт написано з цього приводу, і я згоден з тим, що люди відрізняються один від одного. Але як зробити цей факт простішим?

Хороша новина в тому, що всі ми приймаємо більшість наших рішень, виходячи з інтуїції. Це просто швидше. Ми навіть цього не усвідомлюємо. Таким чином, якщо мова йде про прийняття важливих рішень, дуже ефективним є уповільнення процесу прийняття рішення. Скажімо, ви вигадали якесь покращення, і ви організували майстер-клас, щоб розповісти про нього. 

У чому воно полягає, чому щось треба змінювати, як це вплине на результат. І вам здається, ви прекрасно впоралися із завданням. Але люди вийдуть за двері і нічого не зроблять. Чому? Бо їхня інтуїція продиктована їхнім старим досвідом. А їхній старий досвід підказує їм, що зміни зазвичай не призводять ні до чого хорошого, а іноді навіть шкодять. Тобто з практичної точки зору, краще активно не підтримувати зміни. «Так, щасти вам з вашими змінами. Повідомте мене, якщо вам знадобиться моя допомога».

Тобто, незважаючи на тип особистості певної людини, ми можемо сміливо передбачити, що людина, яка мала багато негативного досвіду змін у минулому, за який вона була покарана, намагатиметься запобігати змінам, щоб уникнути ризику для себе.

Як боротися з таким сильним страхом? Саме це мене цікавить. Ми всі отримаємо користь від того, якщо будемо говорити про цей страх. Звичайно, мова може йти про декілька страхів. Але їх не може бути сотні. Їх може бути від одного до чотирьох. Можливо, вони стосуватимуться вашого типу особистості, а можливо, й ні. Але дуже важливо заговорити про них. Бо те, що на виду, можна пояснити, можна обговорити.
.