Конфлікти між власниками або як не вбити власну компанію

Дуже розповсюджена практика, коли в непублічних компаніях два чи більше власників. Безумовно, дві голови краще за одну. Неважко уявити, що існує прямий взаємозв'язок між ефективністю компанії та станом особистих відносин власників: як їх об'єднання дозволяє зробити за короткий проміжок значний стрибок вперед, так внутрішні протиріччя та конфлікти знищують бізнес у прямому сенсі. Пропонуємо розібратися на живих прикладах чому конфлікти на найвищому рівні впливають на прибуток компанії, а також - що з цим робити.

Власниками великої компанії, що займається дистрибуцією та мережевим роздробом, є три партнери, два з яких - родичі. Кожен залучений в операційний процес і для уникнення конфліктів, кожен відповідає за свою функцію в бізнесі. Один - за управління товарним потоком (від закупівель до продажу), інший - за управління персоналом та системою мотивації, третій - за розвиток бізнесу та стратегії. Поза всяким сумнівом кожен - яскрава особистість зі своєю точкою зору на багато питань і викликів. Як власники бізнесу, всі три об'єднані єдиною метою - генерувати більше прибутку і забезпечити довгострокову капіталізацію бізнесу. Але тактика досягнення цієї мети, як виявляється, у кожного різна. Точніше сказати – різне бачення, і мало хто бажає поступатися.

Між трьома партнерами ситуативно складаються альянси - іноді два виступають проти третього, підтримуючи один одного. То один стає на сторону третього партнера і обидва знаходяться в опозиції до другого тощо. Що дивує, -  топ-менеджмент і персонал середнього рівня з часом копіюють такий стиль керування і відбивають його як дзеркало. В підсумку такі відносини міцно входять в "корпоративну культуру" ведення бізнесу, а компанія набирає імунітет до будь-яких змін. При цьому зовнішні фактори змінюються досить швидко, а компанія з подібною культурою управління не встигає ні реагувати на них, ні навіть враховувати в своїй діяльності.

Як у будь-якого дистриб’ютора, який впевнений, що майбутнього в нього немає, ця компанія почала розвивати власну роздрібну мережу. Проте дистрибуційний бізнес все не закінчується, хоч і важко, але приносить свій внесок у загальний прибуток компанії. Врешті-решт, настає критична точка, коли на стратегічному рівні власники самі задають собі питання: продовжувати збільшувати власну мережу або покращити свою пропозицію як дистрибутора для мереж-партнерів, які не задоволені появою конкурента у вигляді роздрібної мережі власного постачальника. Паралельно власників все сильніше відволікають постійні операційні проблеми (їх називають "небажаними явищами"). Багато таких операційних проблем виникають через нерозв'язаний стратегічний конфлікт, який у свою чергу не вирішено через розбіжності в очікуваннях майбутнього у власників.  Все це погіршується "корпоративною культурою", що включає пошук винних і перекладання відповідальності.

Як ми вже позначили, всі ці явища напряму пов'язані з тим, як взаємодіють власники один з одним. Через  відсутність узгоджених дій по досягненню мети, час витрачається на відстоювання власної правоти без достатніх і обґрунтованих підтверджень. «Система управління», що склалася за роки роботи,  залишається практично незмінною, а в суперечливих питаннях прийнято «залишити все як є», щоб уникнути чергових суперечок. Як результат - багато дійсно потрібних для компанії змін не реалізуються зовсім, або відбуваються значно пізніше. Найцікавіше – поки все працює та приносить власникам невеликі дивіденди (що не дає переконливих сигналів того, що це скоро закінчиться і так далі продовжувати неможна).

Тут важливо зрозуміти: наявність невирішених конфліктів між партнерами на рівні стратегії і тактики – це завжди погано і неприємно. Однак давайте глибше розглянемо механізм їх проникнення всередину компанії та її руйнування "власними руками". Відсутність узгодженості неминуче несе за собою установки топ-менеджерам, що протирічать одне одному, а також - прокрастінацію - по іншим. Спочатку була дана команда по налагодженню роботи роздрібної мережі та топ-менеджери щоденно шукали локації для відкриття власних магазинів або покупки привабливих мереж. Потім, виконуючи команду зі швидкого розширення мережі, виявляється, що купували іноді дуже слабкі об'єкти, яким не судилося вийти навіть в нуль, дається команда на призупинення даного процесу. А все чому? Через те, що виявляється, працювати в дистрибуції, продавати оптом крупні партії товару (хоча і з низькою націнкою), але отримувати за це бонуси від постачальників, один з власників бачить значно більш благородною та рентабельною справою.

Такі протиріччя в установках неминуче знаходять своє відображення в КПІ та вбивають мотивацію топ-менеджерів. Сьогодні мене оцінюють за кількістю відкритих об'єктів мережі, а завтра - за відсутністю серед них збиткових. Післязавтра - по маржі, що згенерував опт. Така суб'єктивна і часто варіативна оцінка роботи топ-менеджерів убиває мотивацію, і відповідно, задоволення в роботі. Серед багатьох причин цього - і локальна політика компаній у оцінці ефективності роботи менеджера. За контрольну точку беруть часовий проміжок - місяць. Якщо задуматися, чи здатний топ-менеджер принести значну користь компанії за один місяць? Максимум - це шлях скорочення витрат або невелика оптимізація якогось процесу. В результаті на папері з'являються чудові ініціативи по «вдосконаленням», за якими ховаються, перш за все, економія на техніці та персоналі. Як результат, коло замикається зниженням маржі, збільшенням кількості невдоволених клієнтів, нехваткою персоналу, постійними проблемами та пр.

Ви скажете, що компанії працюють і так і навіть отримують прибуток. Більше того, подібна ситуація складається не тільки в компаніях з двома і більше власниками, але і в тих, де присутній один або присутні партнери різного калібру. Останній варіант викликає ще більш складний конфлікт, оскільки власнику цікавий розвиток та зміцнення позицій сьогодні і в майбутньому, а інвестори зацікавлені в короткостроковому швидкому успіху. Але це вже зовсім інша історія. Безумовно, кожна компанія вільна у виборі своєї подорожі: залиште все як є, або приклавши зусилля, отримати стабільний бізнес з хорошими показниками. Давайте розглянемо, з чого треба розпочати тим компаніям, які хочуть піти по іншому шляху.

Теорія обмежень має в своєму арсеналі Інструменти Процесів Мислення. Серед них фундаментальний - інструмент для вирішення дилем та конфліктів різного рівня складності. Він називається діаграма конфлікту або "грозова хмара". Інструмент дозволяє зробити дві важливі речі: 1) чітко формалізувати існуючу дилему (точно і глибоко зрозуміти проблему); 2) розробити проривне рішення.

Наприклад, власники мають різну точку зору щодо маркетингового бюджету. Перший каже, що компанія несе занадто великі витрати на відкриття нових магазинів і витрати на маркетинг необхідно скоротити. На що другий апелює, що вкладення зараз в маркетинг дасть заробіток роздробу трохи пізніше і потім окупиться. У таких конфліктах вступають психологічні та емоційні фактори: авторитет, кваліфікація, екстраполяція з минулого, дії конкурентів тощо. Все це погіршує ситуацію. Розумніше було б спитати у першого власника, чому він вважає маркетингові витрати занадто високими? На чому він спирається? В чому його небажані явища? Яку потребу компанії він хоче задовольнити, скоротивши витрати на маркетинг? А адже вірогідно, що він говорить правильні речі, адже його інтуїція підказує: "Щось тут не так, треба розібратися!".

Коли три власника в нашому прикладі формалізували свої ключові конфлікти та дилеми в подібному вигляді, як рекомендує Інструмент ТОС «діаграма конфлікту», то зовсім інакше подивилися на ситуацію та позицію один одного. Цікаво, що використання цих інструментів дозволило піти з площини проблем міжособистісних відносин і накопленого роздратування. Це дозволило з "людей" (що люди погані, їх потрібно замінити) перейти в площину "політики і правила", в рамках яких ці люди діють. В підсумку вони дійшли до висновку, що "комфорт" їх взаємин необхідно порушити і прийняти чіткі принципи управління бізнесом, визначити стратегічні цілі та методи їх досягнення.

В зокрема, їх дилема виглядала так:

Мета - вигідний бізнес сьогодні і в майбутньому.

Потреба 1. Зберегти існуючий баланс між власниками (спроба уникнути конфліктів).

Потреба 2. Забезпечити динамічний розвиток бізнесу.

Дія 1. Залишити все як є. Система якимось чином збалансувалась і нема потреби її чіпати.

Дія 2. Забезпечити всі необхідні зміни у відповідності до мінливих умов ринку.

Як вже було зазначено вище, нерозв'язані конфлікти між власниками, відсутність узгодженої тактики досягнення стратегії, приводить до апатії персоналу, збільшенню недовіри, конфліктам між функціями та окремими особами в компанії, демотивації персоналу та інше. Що цікаво: коли ми приводимо цей приклад, 90% топ-менеджерів впізнають в цьому описі свою власну компанію.

Коли задаємо їм питання про те, що робити, то чуємо наступне: замінити топ-менеджерів, знайти і звільнити організатора безладу, переглянути систему мотивації, поетапно вирішити кожну проблему окремо, відправити персонал на тренінг, зайнятися тимбілдингом, змінити систему мотивації, змінити голови власникам тощо. Всі запропоновані методи є ілюстрацією підходу локальної ефективності до вирішення проблем - коли кожна проблема повинна бути вирішена ізольовано від іншої. Покращувати окремі елементи системи, не розуміючи глобальної проблеми - безглуздо, а іноді навіть небезпечно.

Описані в цьому прикладі небажані явища - наслідки більш глибокої, кореневої проблеми в компанії. Коли ми доповнюємо логічні елементи в аналізі, яких не вистачає, то бачимо відображення конфлікту між власниками у конфлікті між показниками оцінки бізнесу: між глобальними та локальними показниками.
Наші люди ведуть себе в наших компаніях так, як ми їх оцінюємо. В ТОС є прекрасне висловлювання, яке чудово ілюструє це: «Скажи мені, як ти вимірюєш мене, і я скажу тобі, як буду себе вести». Необхідно зрозуміти, що поведінка людей залежить від показників і правил гри, закладених у бізнесі.

Багато ситуацій, коли скидають "неефективного топ-менеджера" і запрошують в компанію "зірку" (природно, з більш значним списком регалій і на більш високу заробітну плату). Але часто такі "зірки" раптом виявляються такими ж неефективними, а то й взагалі гірше справляються, ніж звільнений співробітник. Це свідчення виключно того, що у системі є правила гри,  в яких навіть суперпрофесіонал втратив свої якості. Якщо ж конфлікт закладено ще на рівні внутрішніх корпоративних політик (часто це так і є), то і між людьми виникнуть протиріччя, що може привести до серйозних операційних проблем. В основі таких конфліктів часто непогоджені позиції між власниками, відсутність єдиної візії досягнення цілей, а також - тактики їх досягнення. Однак, це можна виправити.

Хочу навести цитату Альберта Ейнштейна: «Якщо б мені було відведено всього одну годину на спасіння світу, то 55 хвилин я витратив на аналіз проблеми і залишив п'ять хвилин - на її рішення». Пропоную керуватися цим правилом і в бізнесі - тоді з більшою гарантією ваші короткострокові та довгострокові цілі будуть досягнуті, до то ж - значно гармонічніше.

Джерело: http://logist.fm