Три каменя в город рітейлу
Андрій Колотов
Партнер, Керівник практики ТОС Apple Consulting®

Сучасний ритейл - повна протилежність прилавків магазинів кінця 1980-1990-х років, коли одним видом консервів / макаронів були зайняті п'ять погонних метрів поличного простору. Сьогодні вислів «полиця - не гумова» все частіше чують дистриб'ютори і виробники, тому що ритейл міцно знаходиться в стадії максимального перенасичення запасами. Проте, у всіх ланок ланцюгів постачання існує тиск вводити все більше і більше нових позицій (SKU - stock keeping unit) в асортимент. Чому так?

У головах усіх учасників ланцюга постачання низька ціна і широкий асортимент є мало не найголовнішими факторами успіху. При цьому ніхто не знімав важливість мати правильні запаси в правильний час в правильному місці, про що завжди мріють і дистриб'ютор, і роздріб, і виробник. Ніхто з них не бажає реалізовувати акцію із зазначенням дрібним шрифтом - «за умови товару в наявності». Ніхто не хоче після акції болісно вирішувати, що робити з надлишками: вигребти з торгової точки, взяти на розподільчий центр, розпродати з божевільним дисконтом або просто списати. Відповімо на питання причин цих проблем з точки зору Теорії обмежень - чому всюди виникає така величезна кількість неправильних запасів?

Зайва перестраховка по ширині та глибині

В основі цієї хвороби ритейлу лежить припущення, що постачальники ненадійні, і що попит по кожній позиції можна ретельно спрогнозувати. Саме тому мережі страхуються по глибині запасу. А по ширині запасу мережі норовлять підстрахуватися з двох припущень - так вони збільшать трафік і отримають більше маркетингу від постачальників. І отримуємо загальноприйняту «формулу успіху» - ширина асортименту, помножена на безпечну глибину, - дає більше продажів, а по факту - тільки величезна кількість запасів і «головного болю».

Асортимент в ряді категорій іноді стає настільки широким, що у магазину немає можливості його якісно представити. Стає трохи легше, якщо між товаром і покупцем є продавець, який допомагає зробити вибір. Але так як при відкритій викладці частіше таких посередників немає, то іноді покупець губиться у виборі і зовсім не робить покупку. І тут важливо пам'ятати, що ширина асортименту - чутлива тема, в якій складно, але важливо знайти баланс. Зайвий вибір вбиває продажі, недостатній - також. Наприклад, в категорії є вибір з трьох SKU. В такому випадку, відносне коливання попиту в кожному з них буде менше, ніж якщо в цій же категорії буде десять SKU. Перемикання вибору покупця між великою кількістю різних позицій дає великі коливання попиту. А якщо є великі коливання попиту, то магазин або змушений зберігати більше запасів для задоволення пікового попиту, або миритися з втраченими продажами по цих позиціях.

Неправильні запаси призводять до того, що з'являються SKU, за якими свіжість і актуальність залишають бажати кращого. І тут мова не тільки про продукти з коротким терміном придатності, а й про торішні моделі телефону/ноутбуку поруч із новеньким смартфоном. Або, наприклад, товарні позиції, які не входять до промо, і ті, які входять, - це вже менш актуальний товар. У підсумку, трафік і конверсія падають, зростають втрачені продажі. Якщо роздробу не пощастить, і сюди втручаються пов'язані в запасі гроші, - починають страждати закупівлі, і компанія втрачає ще швидше і більше.

Розсинхронізація функцій в компанії

У підході Теорії обмежень це називається «локальна ефективність». Як це виглядає в житті: одна функція дуже добре виконує свої KPI, але для компанії це в кращому випадку не приносить ніякої користі, в гіршому - шкодить. Наприклад, логістика в ритейлі повинна підтримувати наявність товару на полиці, але оцінюють функцію логістики часто за коефіцієнтом завантаження транспорту, за витратами на тонну перевезеного вантажу тощо. Прагнення виконати такі KPI неминуче ставить під загрозу service level.

У категорійного менеджера завдання постійно стежити за актуальністю асортименту, забезпечувати його наявність, вводити нові продукти і, звичайно, покращувати свій KPI. Категорійний запускає акцію. Але полиця «не гумова» і вже переповнена товаром, розставити акційний товар неможливо. Рано чи пізно кількість непроданих «новинок» збільшується, частка «золотого запасу», що генерує маржу на полиці, - знижується. І вже логістиці необхідно вирішувати, на яких умовах забирати «цеглини» з полиць. Поширена практика - чекати до «останніх віників», що все буде продано, або рішення зверху - продавати зі знижками або повернути постачальнику (що виглядає малоймовірним). Так ми втрачаємо хороші товари для ринку, маржу для ритейлу та народжуємо розсинхронізацію в компанії.

Припустимо, у нас асортимент 1,5 тис. SKU, щоденне поповнення з центрального складу або від дистриб'ютора в торгові точки в кількості 100-150 SKU. В середньому, в день продаються 300-500 різних товарних позицій. Скільки з них, в середньому, потрапляють в 100-150, що поставляються? І скільки їде в кожній поставці? .. Зазвичай дуже мало. Давайте запропонуємо логістиці рішення в логіці Теорії обмежень - возити все, що було продано, - всі 300-500 SKU. Логістика відповість, що возити 10 раз по штучці дорожче, ніж привезти 1 раз 10 штук. Іноді на їх сторону стають магазини, які не хочуть займатися щоденним прийманням одного і того ж товару і ще поштучно, а не коробками.

Якщо це магазин з відкритою викладкою, і полиця є обмеженням, то що заважає ті позиції, які показали погану швидкість продажів, зібрати в роздрібній точці, покласти в одну коробку і відправити на склад? Адже від 30% до 50% полиці - це «нерухомість». Але директор роздробу апелює до потреби тримати повну представленість всієї лінійки продукції, за яку заплатив постачальник, а також побоюється «вибитих зубів» - порожньої полиці для покупця. Для усунення розсинхронізації функцій необхідно спочатку задати питання про те, що є метою для компанії, - красива полиця або така, що продає? Іншими словами, декорації чи гроші?

Неточність прогнозу

Точний прогноз неможливий - це аксіома. Тут потрібно розуміти, наскільки детальний використовувати прогноз, і які зміни необхідно здійснити, плануючи продажі. Зверніть увагу на те, яким чином широта асортименту призводить до меншої прогнозованості продажів (чим ширше асортимент, тим вище і більш непередбачувані коливання попиту). Наприклад, в звіті по мережі відхилення від плану становить 7%, але на рівні кожного магазину це буде істотно більше, а на рівні конкретного SKU відхилення може скласти сотні відсотків. На неточність прогнозу Теорія обмежень пропонує реагувати агрегацією запасу в точці, яка живить всю мережу (РЦ - розподілення й більш часте поповнення (швидкість).

У традиційній логіці ланцюг постачання працює в push - «виштовхування», і велика частина запасів знаходиться в магазинах, а перехідний залишок - у дистриб'ютора. Ми рекомендуємо змінити цю систему: зберігати більшу частину запасів мережі не в точці продажу, а там, де коливання попиту мінімальні - на РЦ. Теорія обмежень рекомендує «реверс» - змінити ланцюг постачання з системи «виштовхування» на систему «витягування» - pull.

Автор Теорії обмежень доктор Елі Голдратт говорив, що головна формула автозамовлення - возити в торгову точку рівно ту кількість, яка вчора була там продана. Коли 90% ритейлерів це чують, то відповідають «нісенітниця» і «занадто просто». Але складні моделі в світі все менш ефективно працюють, оскільки невизначеність збільшується з кожним днем. Налаштування ланцюга постачання, коли центральний склад або дистриб'ютор зберігає достатньо запасів для роботи з коливаннями попиту в кожній торговій точці, - це ломка парадигми ритейлу. Адже для того, щоб це працювало на зв'язці роздробу і дистрибуції, роздріб повинен зупинитися давати заявки і погодитися з тим, що в обмін на більш швидку оборотність, широкий портфель і свіжість, дистриб'ютор повинен возити рівно те, що було вчора продано. Безумовно, для таких змін - маса перешкод, в тому числі, і в наших усталених припущеннях. Але, тим часом, український ритейл повільно розуміє викладені причини проблем, впевнено змінює підходи і отримує від цього хороший фінансовий результат.

Джерело: http://www.sbr.in.ua/?p=2466

 

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика