Управління асортиментом в торгівельних точках
Олександр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектів Apple Consulting®

Основний капітал рітейлу завжди знаходиться в обладнанні та товарі. Коли ми розглядаємо проблеми ефективності ведення бізнесу в цій сфері, то основну увага змушені приділяти правильному визначенню асортименту. Що буде виставлено на наших полицях? Які товари продаються краще, а які - гірше? Як позбутися хронічних неліквідів? Від відповідей на ці питання залежить прибуток торгових компаній, як великих, так і малих. Вони також впливають на інвестиційну привабливість ритейлу та перспективи його швидкого розвитку.

Система «динозавру» з хвостом, тулубом і головою

Для більш ефективного управління асортиментом ми адаптували нову систему, основану на добре відомій Теорії обмежень - «голова, тулуб, хвіст». Ми не раз застосовували її на практиці, переконалися в її ефективності і потрібним чином адаптували. Застосування цієї системи дозволяє збільшити оборотність товарів, утримувати покупців і залучати нових. В кінцевому підсумку, ми можемо, таким чином, поліпшувати фінансовий стан компанії і позбавлятися від хронічних проблем ритейлу. Тенденції, що спостерігаються в сфері української торгівлі, підтверджують, що за останні 20-25 років вітчизняний ритейл продемонстрував величезні успіхи.

Фактично ми від напівпорожніх полиць магазинів прийшли до переповнених товарними запасами торгових точках, яких, до того ж, стало набагато більше. Сьогодні йде жорстка боротьба між виробниками за полицю в ритейлі. Самі виробники постійно підвищують продуктивність праці на своїх підприємствах і пропонують все більше нових товарів на продаж. Вибір величезний. Але виникає питання: як з ним справляється торгівля? Аналізуючи ситуацію в різних секторах ритейлу, ми можемо побачити, що асортимент товарів оновлюється в них з неоднаковою швидкістю. Але всюди це відбувається дуже швидко. Наприклад, у сфері фешн асортимент початку 2018 року може на 100% відрізнятися від того вибору товарів, який пропонували магазини рівно рік тому. В інших секторах ми бачимо оновлення на рівні 20-50% на рік.

Такі умови незвичні для торгівлі, оскільки в попередні часи такого ніколи не було. Це шалені темпи, з якими потрібно навчитися справлятися. А саме, керуючи асортиментом, потрібно оперативно приймати рішення про те, які товари слід швидше різними способами прибрати з полиць, а які - поставити на їх місце. У нашій системі ми дивимося на можливість вирішувати проблему, зосередившись на тому, як продаються товари окремих категорій і цінових сегментів в конкретних торгових точках. Наш метод заснований на аналізі швидкості продажу товарів аналогічної категорії, виявленні відхилень цього показника від середнього рівня. Візьмемо для прикладу категорію «жіночі дезодоранти роликові» високого цінового сегмента.

В якомусь конкретному магазині в середньому продається по 10 одиниць одного найменування за певний період. Однак ми також можемо побачити в процесі аналізу, що деякі найменування купують по 20 і більше штук за той же період, а деякі - по 2-3 штуки. Ми умовно зобразили динаміку продажів в одному сегменту одній ціновій категорії у вигляді динозавра, у якого є тулуб (середня швидкість продажів), голова (хіти продажів) і хвіст (то, що продається дуже погано або не продається взагалі).

З досвіду застосування нашої системи можу сказати, що в хвості зазвичай знаходиться 20-50% асортименту. Тут заморожена значна частина капіталу, який, в кращому випадку, працює неефективно, а в гіршому - не працює зовсім, створюючи для компанії фінансові проблеми.

Чому система «динозавру» краще АВС-аналізу?

Рекомендована нами система дозволяє швидко «розібратися» з хвостом і «наростити» голову. Про те, як це працює, скажу трохи пізніше. А поки спробуємо зрозуміти, звідки беруться ці хвости. Адже в ритейлі сьогодні, особливо в великих торгових мережах, працюють кваліфіковані професіонали. Здавалося б, вони не повинні допускати присутності на полицях 20-50% товарів, що користуються низьким попитом. Але реальність говорить про зворотне.

Чому це відбувається? Чому в ритейлі постійно зростає «хвіст динозавра»? Та тому, що виробники останнім часом все більше і більше інвестують в нові розробки. На ринку з'являється все більше і більше нових товарів. Взяти, хоча б, сферу мобільних телефонів. Нові моделі з'являються у продажу одна за одною. А що робити зі старими? Вони йдуть в хвіст. На них доводиться знижувати ціни. Від них потрібно позбавлятися - чим швидше, тим краще.

Якщо при цьому вам не вдається рубати хвіст швидше, ніж оновлювати асортимент, у вашій компанії з'являються серйозні проблеми - ростуть запаси неліквідів. Щоб ефективно працювати в цьому напрямку, нинішнім фахівцям вітчизняного ритейлу варто було б позбутися деяких помилок, які ведуть до серйозних втрат в бізнесі. Наприклад, як найчастіше керують торговими точками? Стандартизують всі процеси і застосовують до конкретного магазину будь-якої вже існуючий перевірений формат. Використовують стандартизовані матриці і очікують, що такий підхід завжди буде приносити позитивний результат. Але ось десь ця система не працює. В якомусь місці виявляється, що стандартизована матриця не відповідає існуючому трафіку покупців.

Що це означає? Що одні позиції в даній локації продаються краще, ніж ці ж позиції в інших локаціях і для одних магазинів вони є «головою», тоді як для інших - «хвостом». Що робити? Дуже часто керівництво компаній, коли не бачить реальної віддачі від інвестицій, просто закриває торгову точку або переносить магазин в інше місце. Виходить, що відмовитися від стандартів не можна, зате можна змиритися з фінансовими втратами. Чи правильно це? Менш збиткова, але більш поширена ситуація з тієї ж серії періодично виникає при управлінні асортиментом. Якщо товар не продається, що зазвичай робиться? Стандартна реакція - зняти його з полиці. Ось тільки неможливо зробити це негайно. Як це зробити негайно - «знизити ціну в підлогу» - тобто іноді навіть продати товар за ціною, нижчою від закупівельної. Навіть коли приймається рішення більше не продавати збитковий товар, запаси все одно залишаються - іноді і надовго. І чим гірше товар, тим менше шансів позбутися від нього з найменшими втратами. І чим більше торговельних точок в мережі, тим гірша ситуація. Радикальне рішення різко знизити ціни на неліквід також далеко не завжди спрацьовує.

Більш того, воно часом призводить до появи нових проблем, оскільки створюється конфлікт між необхідністю швидше видалити товар і зберегти маржу. Звичайно, можна влаштувати грандіозний розпродаж, та ще й потішити себе думкою про те, що нібито так збільшилася лояльність споживачів (трафік прийшов). Але практика показує, що низькі ціни рідко сприяють посиленню лояльності. У спробах не допустити накопичення товарів, попит на які низький, часто намагаються активно застосовувати і АВС-аналіз. Суть його, нагадаю, дуже проста. У категорії А виявляються хіти продажів, в категорії В - то, що досить впевнено продається, а С-категорія - це ті самі неліквідні і низьколіквідні товари. Визначаємо, що віднести до С, і прибираємо це з полиць будь-яким шляхом. Так? Але що виходить в результаті? Як тільки прибрали категорію С, знизивши ціни до плінтуса, категорія В стає на місце С. Почати боротися і з цими товарами? Це абсурд. Так можна звузити асортимент до нуля. Але ж достатньої кількості хітів продажів на ринку ви ніколи не знайдете, щоб заповнити ними полиці магазину.

Саме тому замість АВС-аналізу ми рекомендуємо систему «динозавра» з головою, тулубом і хвостом. Якщо середня швидкість продажів в певному сегменті і певної категорії становить 10 штук за період, то ми вважаємо за краще зовсім не чіпати ті товари, які продаються приблизно на середньому рівні. Избавляемся от хвоста (продажи минимум вдвое хуже среднего уровня) и пытаемся нарастить голову (продажи существенно выше средних показателей). Более того, еще раз подчеркну – в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало. Их много в каждом отдельно взятом магазине. Что это означает? Что мы обязаны дать «жизнь» товару – «хвосту» в другой локации, а не избавляться от него вообще или избавляться путем существенного сокращения цены в прежней локации.

Як застосовувати нову систему управління асортиментом

Якщо проаналізувати ситуацію в торговій точці за нашою методикою, стає видно, що основна маса товару входить в категорію тулуба, тобто має середні темпи продажів. Цей асортимент є драйвером різноманітності та приносить непоганий прибуток. Голова, на жаль, завжди маленька. А хвіст дуже часто довгий. Але якщо «голову» ми називаємо драйвером зростання продажів і маржі, то «хвіст» - драйвер зростання запасів і неліквідів. До управління кожної з цих категорій потрібно підходити по-своєму і стандартизовані політики управління асортиментом в цілому тут не повинні застосовуватися. Щоб уникнути проблем в майбутньому, ми вводимо нові правила на рівні кожного конкретного магазину:

- Постійно моніторимо динаміку продажів.

- Ніколи не поповнюємо хвіст.

- Ми залишаємо в спокої тулуб.

- Стежимо за тим, щоб на полиці постійно стояли товари, що відносяться до голови динозавра. Намагаємося збільшити їх кількість.

Втім, і тут виникає два важливих питання:

1. Що саме робити з хвостом?

2. Де брати товари для голови?

Найлегше відповісти на них великим торговельним мережам, які мають свої ефективно працюючі розподільні центри. Хвости можна передати на РЦ і потім - в інші торгові точки мережі, де у цих хвостів є шанс бути проданими за повною ціною, так як в них вони є «тулубом» або навіть «головою». Практика вітчизняного ритейлу доводить, що товари, які є неліквідами в одних торгових точках, можна продати в інших. Так відбувається тому, що магазини знаходяться в різних локаціях з різними особливостями трафіку споживачів і навіть різними цінами. Перерозподіл «хвостів» через РЦ дозволяє, з одного боку, уникнути в багатьох випадках небажаного значного зниження цін, з іншого боку, - звільнити полиці в магазинах, де ростуть хвости. Також у великих мережах легше нарощувати голову. Зазвичай весь асортимент мережі значно більше, ніж навіть в найбільших її магазинах.

Наприклад, компанія може закуповувати 30 тис. Найменувань в той час, як в окремому її супермаркеті на полицях виставлено не більше 10 тисяч. Подивіться на рейтинг продажів в даному ціновому сегменті і даної категорії по всій мережі. Якщо знайдуться товари для заміни хвоста, яких у вас поки немає в магазині, беріть їх в першу чергу. Є дуже великі шанси, що вони і в вашому магазині стануть хітами продажів або хоча б займуть гідне місце в тулубі. Взагалі-то, слід розуміти, що новий товар на ринку має шанси стати успішним, щоб не засмучувати читачів, приблизно в 50% випадків. А якщо бути зовсім відвертим - то тільки в 20%. Це як гра в рулетку. Тому найкраще для оновлення асортименту використовувати перевірені товари - найбільш рейтингові у вашій же мережі. Новинки ринку, пропоновані виробниками, беріть тоді, коли потенціал вашої мережі з її перевіреними рейтинговими найменуваннями вже себе вичерпав.

Ви, таким чином, зможете істотно знизити ризики невдалого оновлення асортименту і поставите надійний запобіжник від зростання хвоста. Якщо ви почнете працювати відповідно до рекомендованої нами системі, то зможете досягти відразу двох важливих цілей: 1. синхронізуєте процеси відходу «хвоста» і поповнення полиць новими товарами, які, з великою ймовірністю, будуть користуватися високим попитом. 2. створіть механізми швидкого зворотного зв'язку зі споживачем, так як з часом аналіз динаміки продажів дозволить вам добре розуміти, які товари шукають покупці в тому місці, де розташовані ваші магазини, і скільки вони готові за нього платити. Результат не змусить себе чекати.

Це підтверджує досвід нашої компанії, яка «відкатала» новий метод управління асортиментом в різних секторах ритейлу - продуктовому, аптечному, з продажу електроніки і побутової техніки, ювелірному тощо. Наш досвід також підтверджує, що така система роботи створює для категорійних менеджерів і менеджерів торгових точок великий простір для маневру. Адже це тільки на перший погляд здається, що загальна тенденція до перенасичення ринку заповнила полиці магазинів на 100% всіма видами товарів. Насправді існують ще категорії, в яких відчувається справжнє голодування. Наприклад, зайшовши в будь-який гіпермаркет ви, напевно, знайдете широкий вибір чорних кремів для взуття. Вони - в різних упаковках, різних цінових сегментах і різної якості. Буквально, п'ятдесят відтінків чорного. А спробуйте купити синій крем для туфель, які придбала ваша дружина. Напевно доведеться гарненько побігати по місту

Джерело: logist.fm

З повним набором рішень в логіці Теорії обмежень для ритейлу та їх постачальників можна познайомитися на спеціалізованій програмі «Повний набір бізнес-процесів для суттєвого збільшення маржі з 1м² і збільшення оборотності товарного запасу» від Apple Consulting ® і kmbs. Деталі: https://goo.gl/kavzDb  

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика