Логістика для категорійного менеджменту
Іван Пустовіт
Керівник практики трансформації Apple Consulting®

Мета категорійного менеджменту - надати збалансований вибір покупцеві, максимізувати віддачу з торговельної площі та інвестиції в запаси за рахунок надання на полицях найбільш затребуваного асортименту (з урахуванням місцевого/локального попиту).

Категорійний менеджмент відповідає на питання про те, що і чому повинно стояти на полиці. Щоб рішення категорійного менеджменту виконувалися безкомпромісно відповідно до реального попиту, а не на підставі фантасмагорій співробітників роздрібної мережі, логістика повинна мати можливості поповнювати часто досить широкий асортимент невеликими партіями, на відміну від того, як в більшості випадків це відбувається сьогодні. Деякі мережі знаходяться в парадигмі, що недоцільно утримувати власний РЦ (розподільний центр), або навіть якщо він і є, то організовувати дрібнопартійну збірку дорого і, отже недоцільно. Практика Apple Consulting® демонструє протилежне: можливо часто поповнювати магазини дрібними партіями товару, широким асортиментом і при цьому скоротити запаси і витрати. Але робити це треба не так, як більшість мереж роблять сьогодні, і також - функція логістики (управління товарним потоком) стає однією з ключових в цьому завданні.

Зазвичай, поповнення широкого асортименту дрібними партіями можливо тільки при наявності власного РЦ. Якщо магазини поповнюються безпосередньо від постачальника, то, як правило, поставка відбувається мінімальними партіями (заводськими упаковками), і досить складно змусити постачальників роздрібнити її на частини і сказати: цей шматочок в один магазин, цей - в інший, цей - в третій. Для цього потрібен свій склад.

Якщо є власний склад, то він повинен вміти саме так розбивати упаковки і везти саме те, що потрібно в кожній локації.

При дробленні партій у логістики виникає необхідність навчитися якимось чином перевозити різні види і типи товарів в одній поставці.

Крім того, логістика повинна забезпечити надійну наявність товару на полицях. У цьому контексті не можна забувати, що останньою ланкою в ланцюгу постачання буде персонал магазину, який своєчасно виставляє товар на полиці. Ці процеси також часто вимагають доопрацювання і контролю.

У стандартній практиці логістика звикла захищати продажі великими запасами. При цьому магазини не мають більші складські площі, та все йде відразу на полицю. Якщо ми привеземо більше, ніж потрібно для забезпечення продажів (або навіть ніж поміщається на полиці), ми забиваємо полку зайвим запасом, і в результаті втрачаємо можливість представити весь асортимент, або новинку. У підсумку можна спостерігати «метри» одного SKU, або коробки з товаром, які стоять під стелажами і заважають до них підійти. Крім того, це позначається і на оборотності: продажі не змінилися, але рентабельність запасу на квадратний метр торгової площі падає.

Загальноприйнята практика управління категоріями наступна: виділити схожі магазини (за розміром, розташуванням тощо) або виділити схожі конфігурації однієї і тієї ж товарної категорії в магазинах і створити матриці - шаблони асортименту за кількістю SKU по ширині їх представленості. Безумовно, це полегшує управління і зменшує кількість персоналу для управління асортиментом, але основне помилкове припущення, яке закладено в цей підхід - це те, що попит у всіх локаціях однаковий.

Основна проблема цього закостенілого і, я б сказав, вже застарілого підходу в тому, що ці матриці одягнуті на магазини, в яких покупці часто не знаходять того, що їм потрібно і паралельно спостерігають багато нецікавого для них товару. Негатив отримують при цьому всі: і ритейл, і виробник. Наприклад, йогурт є в матриці 50 магазинів мережі. Дві третини магазинів його продають добре, інша третина магазинів продає дуже погано, і бувають списання. Втрата від списання однієї пляшки йогурту вбиває прибуток, отриманий від продажу 5 пляшок. В результаті третина магазинів псує весь прибуток виробнику. І виробнику, і самому ритейлеру вигідніше вивести товар з точок де він не продається - але у магазину просто немає такої операційної можливості. І мережа пропонує виробнику вийти з усього формату магазинів - з усіх п'ятдесяти магазинів! В цьому випадку втратять всі: покупець, виробник і мережа.

Ще одне зло - це бонуси, за якими ганяються категорійні. У підсумку ми бачимо на полицях «виставки» того, за що мережі заплатили, але далеко не факт що це добре затребуване ринком і, як правило, просто зайняло площу і обмежило можливості ритейлера по ширині асортименту.

І треба не забувати про те, що коли покупець приходить у магазин, він оцінює його з точки зору того, що він там бачить, - наскільки цей асортимент «його». І виходить, що виставили матриці, плюс поставили на полки товар за гроші, плюс логістика заощадила і забила полку - наскільки в результаті ця викладка відповідає попиту?

Є також галузеві складності, пов'язані з реалізацією функцій категорійного менеджера. Наприклад, в електроніці: весь товар на вітрині - це, по суті, те, що не буде продано ніколи. Це експонати, які покупці можуть торкнутися, спробувати, до того ж вони довго простояли на вітрині постійно ввімкнені - досить висока ціна забезпечення представленості товару. Підхід на підставі матриць каже, що кожен телефон потрібно пердставити, наприклад, в 50 магазинах. Це потенційно величезний обсяг товару, який можна буде продати лише з дуже-дуже великою знижкою. Реалізуючи проект в такому типі ритейлу, ми поставили під сумнів спочатку те, що всі телефони повинні бути у всіх магазинах, а потім те, чи є життєва важлива для продажів необхідність, щоб покупці бачили зразок кожної моделі. Виявилося, що навіть не всі телефони продаються у всіх магазинах. І навіть в рамках Києва з 10 магазинів конкретну модель телефону можуть продавати тільки п'ять, і в кожної підкатегорії це можуть бути різні магазини. І немає сенсу тримати зразок на полиці у всіх магазинах! Але для цього знову - потрібно управляти кожним магазином без матриць. Управління категоріями та їх наповненням окремо в кожному магазині дозволило істотно скоротити втрати і запаси одночасно зі зростанням продажів. А це знову накладає величезні вимоги на рівень логістики, яким повинна володіти компанія.

Сучасна логістична функція повинна вміти бути швидкою, гнучкою, багатофункціональною, дрібносерійною, дрібнопартійною, багатоасортиментною, врешті-решт позбавленої тягаря локальних оптимізацій. Локальні оптимізації - це ворог сучасної логістики. Якщо ви чесно хочете вміти задовольняти покупця, ви не можете постійно приймати управлінські рішення на підставі рівня завантаження автомобіля, собівартості тони або кілометра вантажу, що перевозиться, накладати на роздріб обмеження щодо мінімального замовлення в грошах і в обсягах.

Одне з рішень, яке ми реалізували в сегменті цифрової техніки після того, як відійшли від матриць, - це скоротили викладку в ноутбуках, оскільки виявилося, що продають три-п'ять виставкових місць, а не 10-15. Частина грошей, звільнених з даремної викладки, була спрямована на те, що в магазині був створений запас запечатаних коробок і альтернативних моделей для забезпечення покупцеві можливості вибору і покупки абсолютно нового пристрою. Крім того, швидка логістика могла забезпечити доставку обраної моделі з РЦ день-у-день або на наступний день. Дані підходи в категорійний менеджмент в сукупності з впровадженням принципу поповнення по фактичному попиту дозволили компанії скоротити запас на 30%.

У категорії швидкопсувних товарів своя історія - дуже важливо чітко розуміти, яку глибину позиції на полиці забезпечити, щоб не було ситуації, що одну пляшку йогурту не продали і втратили заробіток п'яти. Чим коротше термін реалізації, тим частіше потрібно робити поповнення і уважно дивитися за тим, що не продається. Категорійний менеджмент спрямований на управління асортиментом для задоволення найбільш широкого спектру потреб покупців. Чим ширше асортимент, чим більше продуктів з різними властивостями і споживчими характеристиками - тим більше необхідність окремого управління. Потрібно стежити за двома параметрами - з якою швидкістю росте асортимент в кожному магазині і в кожній категорії. Якщо зростання 10-15-20% і більше за період, і при цьому збільшується частка повільно продаються товарів - то вже серйозний сигнал, для того щоб починати роботу з асортиментом і бажано відразу на рівні кожної категорії і цінового сегмента в кожній окремій локації.

Управління кожною категорією на рівні кожного магазину дозволяє якісніше проводити і оцінювати експерименти з асортиментом. В одному з проектів ми отримали класний досвід. Магазин в місті з 600 тис. населення було визначено як нижче середнього, і, відповідно, там були найдешевші позиції, але продажів чомусь не було. В якості експерименту завезли середній і високий ціновий сегмент з міркувань «гірше все-одно не буде, і логістика вміє потім швидко все повернути на РЦ». Але новий асортимент став продаватися! Тому ми не рекомендуємо уніфікувати магазини всій мережі.

Джерело: Журнал "Логистика: проблемы и решения"

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика