Перемагаючи витрати зростання

В условиях быстрого роста компании финансовая служба очень часто перестает давать исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные руководством и другими подразделениями. Выход – в построении "зрячего" оперативного управления предприятием.

Производственно-дистрибьюторская компания "Княжий Град" в свое время поставила перед собой цель занять лидирующие позиции на винно-водочном рынке в национальном масштабе. В результате целенаправленных действий компании на сегодня удалось существенно нарастить рыночную долю, продвигаемые на рынок бренды "Мерная" и "Винодел" занимают лидирующие позиции в своих секторах рынка, производство реконструируется в целях дальнейшего повышения качества и объемов производимой продукции.

Но быстрый рост коснулся не только производства и маркетинга, где он явился признаками успешной реализации стратегии. Он обнаружил то место в компании, которое наравне с остальными требует модернизации. Речь идет о финансовом управлении, от эффективности которого во многом зависит устойчивость компании на рынке. Формула проста: новый уровень компании требует нового уровня финансового управления, его максимальной детализации и структурирования. По словам Нины Орловской, финансового директора ООО "ПДК "Княжий Град", на определенном этапе развития в компании произошел "сбой коммуникаций – финансовая служба, базирующаяся на "старой" модели финансового управления, перестала давать исчерпывающие ответь! на вопросы, поставленные другими службами предприятия и в черную очередь руководством:

• Какова эффективность данного регионального дилера?
• Какова прибыль по указанному виду продукции?
• Какова себестоимость этой продукции?
• Оправдано ли выведение нового бренда в данный сектор рынка?

Кроме того, возникают вопросы по срокам (ответ нужен о течение дня: отчет нужен по состоянию на третью декаду), точности данных (три десятых доли или четыре? плюс тысяча декалитров или восемьсот семьдесят?).

Необходимость оперативного знания ответов на вопросы подобного рода потребовала построении жесткого, прозрачного и оперативного учета. Сложность ситуации заключалась еще и в том. что ПДК "Княжий Град" совмещает в себе производство и дистрибуцию собственной продукции, дистрибуцию продукции других производителей и привлечение дилеров в регионах. Речь шла об изменениях системы учета и объединения едиными стандартами и методиками производственного и дистрибуционного направлений, о построении системы планирования, где особые требования предъявлялись и разработке инструментов расчета маржинальной прибыли отдельных видов продукции и каналов дистрибуции" – говорит Юлия Плиева. управляющий партнер компании Apple Consulting, нанятой для реализации проекта изменений.

Изменения, направленные на но строение "зрячего" оперативного управления компанией, можно разделить на четыре группы:

1. детализация собственно учета, в том числе бухгалтерского;
2. модернизация бюджетного процесса;
3. построение системы оперативной управленческой отчетности, отражающей эффективность брендов и каналов дистрибуции;
4. реформа финансовой службы.

Расчет себестоимости

Управленческий учет компании изначально базировался на укрупненном бухгалтерском учете, что не позволяло получить подробную детализацию на всех уровнях затрат. Если о совокупных показателях деятельности компании руководство всегда имело достаточно четкое представление, то расчет частных показателей в условиях быстрого роста и постоянных изменений в номенклатуре занимал много времени и требовал значительного отвлечения людских ресурсов. Получаемые из бухгалтерского учета данные содержали в себе укрупненные сведения о прямых производственных затратах, о совокупности административных затрат и сбытовых издержек с необходимой для управления ими аналитикой. Финансовая служба для получения даже приблизительной информации о прибыли по конкретному наименованию продукции вынуждена была полностью выполнять все расчеты, связанные с распределением постоянных производственных затрат и издержек деятельности каналов дистрибуции. Это было недостаточно оперативно, а с учетом значительного использования в расчетах экспертных опенок, не так точно, как хотелось бы собственникам и как требуют реалии рынка.

Формирование себестоимости реализованной продукции а ПДК "Княжий Град"

На схеме представлен порядок расчета себестоимости реализованной продукции а ПДК "Княжий Град". Формирование переменных и постоянных затрат по видам продукции для расчета маржинального дохода имеет аналогичную ступенчатую последовательность, в которой агрегировано выделяются следующие этапы:

1. Учет прямых материальных затрат по видам продукции.
2. Учет затрат основных производственных подразделений.
3. Учет затрат вспомогательных производственных подразделений.
4. Учет объемов услуг вспомогательных производственных подразделений основным, административным и дистрибьюторским подразделениям.
5. Распределение затрат вспомогательных производственных подразделений на основные производственные цеха.
6. Расчет стоимости произведенных полуфабрикатов и готовой продукции, незавершенного производства и остатков готовой продукции на конец периода. Формирование производственной себестоимости единицы продукции.
7. Учет затрат административных подразделений.
8. Учет общих затрат администрации дистрибуции.
9. Учет общих затрат подразделений дистрибуции.
10. Учет затрат каналов сбыта.
11. Расчет переменных затрат административных, общих дистрибьюторских подразделений, каналов сбыта по видам реализованной продукции.
12. Расчет маржинального дохода по видам реализованной продукции.

Хотя процесс реформирования затронул все сферы деятельности компании, он был условно разделен на изменения в учете и планировании производственной и дистрибьюционной деятельности. При расчете производственной себестоимости важно правильно учитывать и относить на виды готовой продукции и полуфабрикатов накладные затраты основных и вспомогательных производственных подразделений. Для их распределения по отдельным видам продукции потребовалось введение системы учета, базирующегося на модели activity-based costing. В задачи консультантов при этом входило определение с помощью соответствующих производственных служб драйверов для различных видов затрат. Стоимостные показатели рассчитываются по готовом продукции, по полуфабрикатам в незавершенном производстве с учетом расходов вспомогательных производств. Например, дли распределения расходов вспомогательных производств система учета была дополнена первичной документацией и аналитикой для учета потребления внутренних услуг вспомогательных производственных подразделений. Это обеспечило распределение подобных затрат на основные производственные подразделения в соответствии с тем. какой объем внутренних услуг использует данный сектор основного производства. Полученный результат – знание точной производственной себестоимости каждой товарной позиции.

Далее следует учет и распределение издержек административных подразделений, выделение постоянных и переменных статей. Расчеты но расходам на сбыт продукции учитывают сложную структуру компании и включают в себя расчеты стоимости администрации дистрибуции в целом, в разрезе подразделений, в разрезе отдельных каналов дистрибуции. Согласно поставленным задачам реформирования учет был детализирован в степени, позволяющей достоверно определять себестоимость данного канала дистрибуции и видов продукции, продаваемых через указанный канал. Полученный результат – знание эффективности заданного региона и эффективности продвижения на него данной продукции

"Мечта экономиста – точно отнести все накладные затраты на процессы, затем на продукцию, – говорит Дмитрий Макаренко, руководитель проекта со стороны Apple Consulting. – Это является труднореализуемой процедурой, требующей высокого уровня культуры учета и планирования, но применение баз распределения затрат с учетом экспертных оценок, математических методов дают достаточную точность расчетов принадлежности накладных затрат к той или иной товарной позиции."

Определение эффективности работы канала сбыта

Расчет показателей, представленный в таблице, позволяет определять эффективность работы канала сбыта, понимать, какие объемы поставок в регионы являются экономически выгодными, какова стоимость продукции по каналу сбыта, Данные расчеты также показывают, насколько эффективна ценовая политика а регионах и по каналам сбыта, насколько прибыльны продажи продукции в разных объемах упаковки, привлеченной продукции по видам. Дополнительно такие показатели используются в системе мотивации торговых агентов, при постановке целей по объемам продаж.

Один из самых важных показателей в этом примере – маржинальный доход, грн./ед. Он определяется как разница между ценой реализации по каналу сбыта, грн./ед. и переменными затратами, грн./ед. Данный показатель дает "чистую" оценку прибыльности вида продукции, поскольку на нем не отражается субъективное распределение постоянных затрат, которое влияет на операционную прибыль. Он показывает, какой доход приносит каждая проданная единица продукции на покрытие постоянных затрат компании и формирование ее прибыли. Как видно из данного примера, единица продукции двух брендов имеет одинаковую среднюю цену, но увеличение продаж продукции бренда "Винодел" более привпекатепьно с финансовой точки зрения, поскольку имеет больший маржинальный доход на единицу продукции. Следует заметить, что приведенный пример является условным с точки зрения цифр и методики расчета, т.к. анализ необходимо проводить для видов продукции с одинаковой емкостью тары. Из описания можно судить, что, чем выше маржинальный доход единицы продукции, тем более выгодно ее производство и продажа с финансовой точки зрения.

Возможна ситуация, когда маржинальный доход положительный, а операционная прибыль отрицательная. Опираясь на показатель операционной прибыли, может быть принято решение о прекращении производства вида продукции. Но при таком решении следует понимать, что продажи данного вида продукции покрывали постоянные затраты, которые при снятии ее с производства необходимо будет покрывать за счет других видов продукции что негативно скажется на их прибыльности и рентабельности компании.

Относительный маржинальный доход рассчитывается как маржинальный доход, грн./ед./цена, грн./ед. * 100%. Это позволяет наглядно оценить маржинальную прибыльность видов продукции при разных ценах на них. В данном примере принята одинаковая цена единицы продукции, если цены разные, маржинальный доход на единицу может оказаться выше за счет высокой цены и не будет показательным. Относительный маржинальный доход учитывает уровень цен и даст правильную картину прибыльности.

При анализе показателей маржинального дохода следует учитывать факторы времени на производство и реализацию продукции, так как за одинаковое время можно произвести и продать большее количество продукции с меньшим маржинальным доходом, что принесет больше средств на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Точка безубыточности в количественном и стоимостном выражении – это объем продаж. при котором покрываются все переменные и постоянные затраты, прибыль имеет нулевое значение. Каждая следующая проданная единица продукции формирует прибыль для компании. Точка безубыточности в количественном выражении рассчитывается как постоянные затраты по каналу сбыта, грн./мес./маржинальный доход, грн./шт., то есть показывает, сколько нужно продать единиц продукции с данным маржинальным доходом, чтобы покрыть все постоянные затраты, относящиеся к этому товару. В денежном выражении такой показатель рассчитывается умножением количества на цену реализации. Для канала сбыта позволяет определить экономически выгодные объемы продаж при сложившейся структуре и объемах затрат, ценах.

Операционная прибыль является стандартным показателем и не нуждается в особых характеристиках. Отражает доход от основной (операционной) деятельности предприятия и не учитывает доходов и затрат от финансовой, а также инвестиционной деятельности. На единицу продукции определяется как разница между ценой реализации и суммарным значением переменных и постоянных затрат.

Запас безопасности в относительном выражении определяется как (реализация, грн. (в примере – по каналу сбыта) – точка безубыточности, грн.) / реализация. грн. (в примере – по каналу сбыта). Показывает, на сколько процентов может сократиться объем реализации до достижения точки безубыточности, т.е. нулевого значения прибыли. Чем выше этот показатель, тем более уверенно может чувствовать себя компания с точки зрения прибыльности.

Расчет эффективности работы канала сбыта «Донецкий регион» (цифры являются условными)

Реформирование бюджетного процесса

Следующим этапом стала модернизация бюджетирования. Бюджетный процесс в компании существовал и раньше. Однако он был не оптимален по нескольким причинам, среди которых недостаточная формализация, наличие, излишней информации в бюджетной отчетности и нехватка необходимой. В результате изменений, основанных на интеграции управленческого учета с бухгалтерским, бюджетный процесс стал более формальным и оперативным. Отчетность, связанная с бюджетным планированием и исполнением, включила в себя информацию о расходах по каналам дистрибуции, брендам. Это позволило не создавать отдельную систему расчета показателей по эффективности продаж, а интегрировать ее как надстройку к существующей системе учета. Программной базой для внедрения стал программный комплекс 1C.

Произведенные изменения в аналитике учета и планирования позволили внедрить расчеты показателей эффективности брендов и каналов дистрибуции. Процесс расчета показателей возложен на финансовую службу и включает в себя ряд этапов, таких пак получение информации о производственной себестоимости продукции, сбытовых издержках в разрезе каналов дистрибуции и товарной номенклатуры, последующие расчеты эффективности и дополнительных показателей. Следует отметить, что расчеты полностью базируются на оптимизации бухгалтерского и управленческого учета и сводятся в коми-лент управленческой отчетности, демонстрирующей пользователям эффективность данного канала дистрибуции, бренда.

Важным фактом является унификация учетной и бюджетной аналитики, использование о процессе прогнозирования фактических данных. В частности, увеличение оперативности получения результатов достигается путем применения при фактических показателях продаж плановых показателей себестоимости. По информации компании "Княжий Град", как пример, можно привести два альтернативных проекта, боровшихся за реализацию внутри компании: производство слабоалкогольной продукции и производство элитной водки бизнес-класса. При оценке жизнеспособности этих проектов использовалась новая система показателей. Второй проект, показавший большую прогнозную эффективность, получил зеленый свет. Компания "Княжий Град" выходит на рынок элитной алкогольной продукции.

Обучение и работа сотрудников финансовой службы с нововведениями является частью функциональных изменений. Финансовая служба в новых условиях стала действительным финансовым центром компании. В сферу ее деятельности включены вопросы контроля за распределением непрямых расходов н производстве и дистрибуции, требующие аналитической работы. В бюджетной сфере за службой закреплена функция контроля как на стадии составления бюджета и согласования его с различными службами, так и контроль исполнения бюджета. При этом оперативный контроль осуществляется и руководителями соответствующих подразделений, обеспечивая его перекрестный характер. Таким образом, финансовая служба сосредоточила в себе функции контролера в сфере бухгалтерского и управленческого учета компании, а также исполняет финансово-аналитическую работу.

Впрочем, измененный учет потребовал не только обучения персонала финансовой службы компании. Консультанты и руководство компании, осознавая необходимость непосредственного участия работников компании в процессе проводимых изменений, выделили разъяснительную работу в отдельное проблемное ноле. По словам Нины Орловской, в процессе изменений компания Appte Consulting провела серию семинаров для руководителей и персонала всех центров ответственности, ибо успешность комплексных изменений, как показывает практика, в значительной степени определяется воспринятостью этих изменений персоналом и менеджментом. "Я дате не ожидала столь высокого энтузиазма" – говорит Нина Орловская – Изменения были активно восприняты, что означает одно: они назрели". Реформирование начиналось "сверху" и для того чтобы оно прошло быстро и система заработала эффективно, каждый рядовой сотрудник должен понимать необходимость изменении. Это также касается и руководителей различных подразделений, топ-менеджмента. Пример такого рода работы приводит Дмитрий Макаренко: "Один из менеджеров по продажам привлеченной продукции был очень обеспокоен тем. что затраты подразделений, которые занимаются продажей собственной продукции, могут быть при распределении отнесены на затраты их подразделения. При таком положении, естественно, некорректно считалась бы прибыльность подразделений по продаже привлеченной продукции. Мы согласовали перечень показателей, по которым затраты подразделений будут относиться только на продукцию, к производству и реализации которой они имеют отношение, что исчерпало проблему. Консенсус был найден. Указанный подход потребовал более значительных усилий и от Apple Consulting, и от руководства ПДК "Княжий Град". нежели прямой директивный метод работы, однако дал значительно больший эффект.

Быстрый рост компании, как и рост объемов производства и доли па рынке, определяется успешностью маркетинговой политики, производственного планирования. Однако достижение лидирующих позиций требует новых усилий по их удержанию. Успешность выполнения этой задачи – в эффективном управлении. Финансовая система предприятия должна быть готова к быстрому реагированию на изменения в рыночной конъюнктуре в условиях высокой конкуренции, к ее использованию для агрессивного поведения на рынке в целях не только сохранения, но и усиления позиций.

Юлия Плиева,управляющий партнер Apple Consulting:

"&": Какие задачи ставились перед консультантом руководством "Княжьего Града"?
Ю. П.: К важнейшим группам задач я отнесла бы модификацию системы учета в компании, в том числе бухгалтерского учета, с последующим реформированием бюджетного процесса, разработку и внедрение системы оперативных показателей деятельности компании. Если говорить более детально о показателях, то к ним следует отнести показатели эффективности каналов дистрибуции как команд менеджеров и дилеров, гад и показатели эффективности брендов. Такими показателями стали маржинальный доход и операционная прибыль в разрезе каналов и брендов.

"&": Были ли какие-либо особенности в работе с данным проектом?
Ю. П.: Конечно. И важнейшая из них – временные требования. "Компания Княжий Град" дополнительно ориентировала нас на высокий темп. Процесс работы с нею начат с однодневной экспресс-диагностики. В ходе которой мы выработали свое понимание решения поставленных компанией задач и презентовали его руководству. Уже в ходе комплексной диагностики компании, являющейся первым этапом Проекта, мы выработали первичные рекомендации по усовершенствованию аналитики учета, а также изменениям в организации работы финансовой службы. При заданной высокой плотности графика работы фаза диагностики заняла всего три недели, после чего начался процесс внедрения изменений.

"&": В каком направлении вы продолжаете работу с ПДК "Княжий Град"
Ю. П.: Продолжается модификации бюджетной системы. Также разработана и находится на стадии тестирования модель расчета показателей себестоимости и прибыльности агентов по продажам, что позволит повысить эффективность их мотивации и деятельности.

Нина Орловская,
финансовый директор ПДК «Княжий Град»:

"&": Какова была мотивация к изменениям в работе компании?
Н. О.: Рынок винно-водочной продукции, развиваясь очень быстро, предъявляет к игрокам достаточно серьезные требования. Поэтому активное развитие ПДК "Княжий Град", а также разработка новых брендов, с которыми мы сейчас работаем ("Винодел" и "Мерная"), заставили компанию аккумулировать все свои ресурсы, управленческие и материальные, на то, чтобы данные бренды занимали надлежащее место на рынке. В связи с этим встал вопрос о минимизации издержек, о постановке учета, который позволит сделать весь управленческий учет и калькуляцию указанных брендов гибкой и прозрачной. В цепом это касалось и финансового отдела, к бухгалтерского учета, и управленческого учета.

"&": Насколько проблемно проходил сам процесс изменений?
Н. О.: Проблемы в основном носили технический характер. Например, неожиданно сложным оказался выбор информационной системы как базы для расчета показателей эффективности брендов и каналов дистрибуции. Что касается персонала, то вопросам так называемого "человеческого фактора", руководство компании совместно с консультантами уделило изначально внимание, достаточное для избежания конфликтных ситуаций. Изменения были закономерностью.

"&": Насколько изменился бюджетный процесс в компании?
Н. О.: Если говорить о сроках, то они остались неизменными. Планирование стало более качественным и детальным, создан регламент бюджетного процесса, внедрено скользящее и более краткосрочное планирование. В частности, для подразделений дистрибуции применяется столь необходимое понедельное планирование.

"&": Как вы оцениваете эффективность внедренной модели?
Н. О.: Расчет маржинального дохода и операционной прибыли каналов дистрибуции и брендов доказал свою абсолютную эффективность. И лучшее подтверждение этому – тот факт, что методика применяется компанией для построения прогнозов. А это значит, что в новую систему наша компания верит.