Здорове рішення

Исходные данные

В мае 2007 года наша компания совместно с ООО «Аптека гормональных препаратов» (АГП) начала долгосрочный проект по внедрению в управление аптечной сетью подходов ТОС (Theory of Construction или Теория ограничений, автором которой является доктор Эли Голдратт). Данный проект был интересен как нам, так и нашим партнерам. «Аптека гормональных препаратов» – киевская фармацевтическая компания, владеющая сетью аптек и аптечных пунктов (6 торговых точек). Доля этой компании на киевском фармацевтическом рынке по итогам 2007 г. составила 8,7% (при определении доли рынка использованы данные компании Морион). Специфика клиента заключается в том, что он обладает достаточно широким ассортиментом продукции (порядка 7,5 тыс. наименований). При этом целая группа товаров относится к специализированным препаратам, обеспечивающий население жизненно важными лекарственными средствами, которые не всегда имеются в ассортименте других аптечных учреждений (инсулин, пероральные сахаропонижающие препараты, препараты для лечения пациентов с онкологическими заболеваниями и патологией эндокринной системы, средства экспресс-диагностики и пр.). В 2000 году АГП была организована служба доставки медикаментов. Более 7 лет действует первая на Украине Интернет-аптека, где можно заказать любой товар из ассортимента сети. Желая развиваться дальше и укреплять свои рыночные позиции, компания приняла решение привлечь консалтинговую компанию для совершенствования системы логистики. Выбор был остановлен на Apple Consulting, в том числе и по причине наличия большого количества рекомендаций со стороны партнеров аптечной сети. Придя на предприятие, мы провели предварительный анализ существующей ситуации. Результаты приятно удивили. Несмотря на некоторые ошибки, которые существовали в построении логистических цепочек, в целом, компания имела неплохую, отлаженную рабочую систему. У сети имелся центральный склад, была внедрена система стикерования штрих-кодами, что минимизировало влияние человеческого фактора на работу склада. Особенно поразило то, что компания обладала отстроенной системой дозаказов продукции. По нашим наблюдениям, более чем в 50% отечественных аптечных сетей дозаказы совершаются следующим образом: провизор сидит перед списком препаратов и на свое усмотрение напротив той или иной позиции ставит крестик: этого товара 5 упаковок, этого – 10 и т.д. В АГП система дозаказов была автоматизированной. Безусловно, использовались не самые сложные алгоритмы, но сам факт автоматизации свидетельствовал об определенном уровне бизнес-культуры собственников компании. Однако и проблемных моментов хватало. Прежде всего, высокими были показатели утерянных продаж. Сеть работает с 7,5 тыс. ассортиментных позиций. Если умножить на центральный склад и 6 торговых точек – получаем, грубо говоря, более 50 тыс. наименований. Соответственно, такой бизнес очень чувствителен к запасам. Кроме того, большинство товарных запасов были сосредоточены именно в торговых точках. Их объем в каждой конкретной аптеке в 3-4 раза превышал запасы на центральном складе. Не менее существенной проблемой были расхождения по, так называемым, «нулевым позициям». То есть, по товарам, запас которых находится на критичном уровне. Выяснилось, что отчеты по разным торговым точкам не совпадают процентов на 70. Тот товар, которого не хватает в одной аптеке, в другой аптеке присутствует в избытке. Если бы была возможность из одной торговой точки перенести избыточный товар в другую, то проблем бы не было вообще. Это очень важный индикатор. Он свидетельствует о том, что проблема не в поставщике, а в сбое логистической цепочки уже внутри сети. Именно с решения перечисленных проблем мы и начали внедрение ТОС.

Процесс внедрения

Решения ТОС тем и привлекательны, что позволяют удовлетворить две, казалось бы, противоположные, задачи дистрибуторского бизнеса. Их внедрение, с одной стороны, увеличивает продажи, с другой – сокращают запасы. Нашей команде удалось сократить показатель утерянных продаж на 10-15% только на первом этапе. В отношении запасов нам пришлось применить такой инструмент ТОС, как «Система пополнения с динамическим управлением буферами (запасами)». Ее внедрение – процесс невероятно сложный. Однако нам очень повезло. В компании АГП работают одни из лучших на отечественном рынке IT-специалисты. Без их активной помощи и непосредственного участия в разработке и внедрении системы, нам вряд ли удалось достичь положительных результатов. Первым нашим шагом, безусловно, стала работа с сотрудниками компании. Мы всей команде рассказали о принципах ТОС, о том, что дает ее внедрение, как она должна работать и пр. После этого мы совместно с представителями АГП разработали план действий, в деталях и нюансах учитывающий все дальнейшие шаги нашей работы. Для начала команда взяла 50 позиций ассортимента. В этот «экспериментальный набор» вошли разные товары: быстро и медленно оборачиваемые, дешевые и дорогие. То есть, создали группу товаров, которая была миниатюрной проекцией всего ассортиментного ряда компании. Конечно, 50 позиций – это где-то чуть более 0,5% продаж. Но мы должны были посмотреть, как поведет себя система. Протестировать ее. Следующим шагом стало определение необходимого буфера (запаса) для каждой из позиций. Был вычислен необходимый буфер для центрального склада и каждой торговой точки. Последующим шагом была разработка системы пополнения согласно фактическому потреблению. Таким образом, нам удалось убрать все алгоритмы, связанные с прогнозированием. Мы каждый день, в буквальном смысле слова, заказывали для аптек тот объем, который был ими продан, а для центрального склада - тот объем, который был отгружен с центрального склада на аптеки. Соответственно, пришлось увеличить частоту заказов продукции у поставщиков. Далее мы внедрили систему, ориентирующуюся не на прогноз продаж, что в принципе невозможно, а систему, позволяющую оценивать адекватность запасов, которые находятся в каждом из звеньев цепи поставок. Это механизм динамического управления буферами. Предпринятые шаги позволили нам добиться двух результатов. Во-первых, пополнение запасов стало соответствовать фактическому потреблению. Во-вторых, уровень запасов отныне был адекватен рыночной ситуации. Но все это происходило при постоянном консультировании с сотрудниками компании – заказчика. Мы собирались не менее 2-х раз в неделю для обсуждения корректности работы системы, необходимых изменений, результатов и пр. Мы не только говорили об этом, но и рассматривали отчеты, графики, таблицы. С пилотным проектом, учитывавшим только 50 позиций ассортимента, мы работали почти 5 месяцев. Стоит, конечно, снять шляпу перед теми людьми, которые тратили свое время на управление поставками товара, который дает десятые доли процента продаж. Их терпение заслуживает похвалы. Как только мы осознали, что система работает корректно, мы решились на увеличение числа ассортиментных позиций до 500 наименований. На этом этапе мы внедрили систему ускоренного пополнения. В чем ее суть? Допустим, в аптеку пришел покупатель, который приобрел все имеющиеся запасы микстуры Х. Причин его поступка может быть несколько. Либо он внезапно заболел, либо не нашел этой продукции у конкурентов. Но в дальнейшем он может больше так не поступить – выздоровеет, купит у конкурента, который к тому времени завезет микстуру. Однако система, ориентирующаяся на фактические продажи, может воспринять такой рост продаж как неверный сигнал. Если, ориентируясь на разовый всплеск, компания начинает необоснованно увеличивать запасы, то через некоторое время можно обнаружить, что запасы неадекватно велики. В результате, не только переполняется склад, но и наступает вибрация системы. Это негативно отражается на эффективности и слаженности работы системы в целом. С другой стороны, любая крупная покупка может знаменовать начало рыночной тенденции – например, зарождение эпидемии, результат промо-активности производителя и пр. При определении того, с чем мы действительно имеем дело – с разовым ростом продаж или с зарождением тенденции – ошибка может очень дорого стоить. Вот что мы сделали. На тот момент период пополнения аптек составлял приблизительно 3 дня. Один день требовался на сбор информации о реальных продажах, второй – на комплектацию партии товаров на центральном складе, третий – на доставку и прием продукции непосредственно в торговой точке. Система ускоренного пополнения позволила нам перейти фактически на ручной режим: данные по позициям, которые показывали слишком большой рост продаж, отправлялись на центральный склад сразу же, партии соответствующего товара комплектовались в тот же день и доставлялись на утро. Грубо говоря, мы их пополняли не за три дня, а чуть больше, чем за один день. Это позволяло закрыть «пробоину», образовавшуюся в результате случайных продаж, и отслеживать дальнейшее поведение спроса в более стабильной обстановке. Здесь я еще раз хочу сказать комплимент специалистам ООО «Аптека гормональных препаратов», которые активно нам помогали. Протестировав систему на 500-х позициях ассортиментного ряда, мы поняли, что действительно управляем системой, а не она управляет нами. В последующем мы увеличили число позиций до 1000 наименований, затем – до 1500 наименований, после чего – расширили систему на весь ассортиментный ряд. К настоящему моменту ТОС работает на всей цепочке движения товара в аптечной сети: от заказа медикаментов у поставщиков до момента выхода клиента с оплаченной покупкой из торговой точки. Если говорить о конкретных «цифирных» результатах, то стоит отметить, что запасы товаров в розничных подразделениях уменьшились на 30%, а оборачиваемость сети выросла в 1,8 раз.

Сложности

Принципы Теории ограничений достаточно логичны и просты. По своему опыту мы знаем, что чем проще решения, тем тяжелее их внедрить. Ведь переход на ТОС – это фактически переход на новую психологию бизнеса. А сломать сложившуюся психологию, сложившиеся стереотипы, сложившиеся политики, правила и процедуры – непросто. Как правило, 80% усилий уходят не на разработку и внедрение системы, а на реализацию первого этапа, о котором я не рассказал. Это процесс убеждения собственников бизнеса в том, что им изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Когда «маховик» уже запущен, и появляются первые реальные результаты, восприятие клиентом изменений становится более продуктивным. В этом смысле, с АГП нам повезло. У этой компании достаточно прогрессивное руководство, которое само было настроено на инновации и развитие. Это одна из причин, по которой наше сотрудничество оказалось таким эффективным, а результаты – не заставили себя ждать.