Уміння радити. Тенденції розвитку українського ринку консультаційних послуг

Кто такой консультант?
Человек, у которого вы спрашиваете, который час - он просит ваши часы, говорит время, кладет часы себе в карман и уходит с ними...
Народная мудрость

Одна голова – хорошо, а две – лучше. Поэтому в западном мире простые смертные традиционно советуются с психотерапевтами, а собственники и топ-менеджеры компаний – с внешними консультантами по вопросам управления. По мере того как украинская деловая среда приближается к общепринятым в мировой практике стандартам ведения бизнеса, консультационные услуги из предмета роскоши постепенно превращаются в товар массового спроса, хотя по-прежнему не первой необходимости.

Имеющий уши да услышит

Отечественный консалтинг долгое время развивался по законам ведения партизанской войны. Находящиеся в глубоком подполье консультанты, пароли и явки которых передавались из уст в уста, обслуживали продвинутых предпринимателей, возымевших желание что-то подправить в своем бизнесе. До последнего времени афишировали свою деятельность разве что западные компании, предоставляющие техническую помощь по линии международных финансовых организаций, консалтинговые фирмы, приближенные к госструктурам (например, ФДМУ) и разного рода тренинговые агентства. История же легализации украинского консалтинга насчитывает не более трех лет, в течение которых «на тереш незалежно1» наблюдается экономический рост. У предприятий появились свободные финансовые ресурсы, а обострение конкуренции заставило руководителей компаний искать резервы повышения прибыльности в оптимизации внутренних управленческих механизмов.

СПРАВКА
Консалтинг – вид деятельности, направленный на оказание помощи в форме услуги с учетом предметной области интересов (проблем) клиента.
Консультационная услуга – совет, рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента (Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей).

Тем не менее сегодняшнее отношение украинской бизнес-элиты к управленческому консультированию, мягко говоря, неоднозначно. Многие владельцы компаний и наемные «топы» воспринимают консультантов как напичканных теоретическими знаниями и оторванных от реальной практики предпринимательства белоручек, которые не могут сложить себе цены и направо и налево торгуют конфиденциальной информацией о своих клиентах. С одной стороны, возникновение такого рода стереотипов объясняется детским возрастом украинского консалтинга, которому действительно присущи болезни завышенного самомнения и недостаточного профессионализма. С другой же, – далеко не все руководители компаний готовы принять как норму тот факт, что управленческое консультирование – не панацея. Задача бизнес-консультанта заключается в том, чтобы упорядочить и структурировать то, что изначально знают владелец фирмы и ее топ-менеджеры: кто-то должен подтвердить, что листья зеленые. С учетом экономического роста перспективы консультационного бизнеса в Украине неплохи – это очень привлекательный рынок, и мы традиционно на нем присутствуем. Но этот рынок отстает от российского примерно на три года, с точки зрения менталитета собственников. Они еще не готовы инвестировать в услуги и платить адекватно вложенным в них нематериальным активам.

Справка капиталиста

Когда не нужен внешний консультант

1. Если собственники не могут или не хотят выработать согласованные требования к консультанту – нельзя удовлетворить одновременно Лебедя, Рака и Щуку.
2. Если собственник(и) самоустраняются от участия в консалтинговом проекта – достичь успеха без политической воли невозможно.
3. Если собственник(и) параноидально боятся утечки информации.
4. Если в уставном фонде компании есть значительная доля государства – консультанты не могут помочь договориться с чиновниками.

Когда нужен внешний консультант

1. Необходимо изменить концепцию развития и пере-проектировать бизнес-модель компании – консультанты являются носителями новых знаний и оригинальных идей.
2. Возникла сложная разовая проблема, которую нельзя решить своими силами – консультант обойдется дешевле штатных сотрудников, которых потом будет нечем занять.
3. Внутри компании имеются разногласия, для разрешения которых необходим независимый эксперт-посредник.
4. Последствия принятия неправильного управленческого решения очень болезненны, поэтому необходимо подтверждение эксперта.

Узок их круг

В силу полулегального характера украинского рынка консультационных услуг оценить его объем «в деньгах» никто из операторов не отважился. Однако если сравнить совокупный оборот отечественного консалтинга с аналогичным российским показателем трехлетней давности ($250-300 млн), то речь может идти о $50-70 млн.

Согласно общему мнению участников круглого стола, проведенного ассоциацией консультационных и экспертных фирм Украины «Укрконсалтинг», конкуренции на рынке нет – имеющееся количество операторов намного меньше потребностей экономики. Скорее речь идет о выборе между вариантами действий «сделай сам» и «привлеки консультанта». Руководители компаний часто стараются оптимизировать систему управления своими силами. Они посылают своих сотрудников на тренинги и думают, что получат внутренних советников, сопоставимых по уровню квалификации с привлеченными экспертами. Эти иллюзии достаточно быстро развеиваются в силу трех неоспоримых преимуществ внешних консультантов:

• владения управленческими ноу-хау, которые невозможно передать в ходе тренинга;
• знания опыта работы (best practices) других предприятий;
• независимости, дающей возможность говорить горбатому, что он горбатый, без последствий для своего личного благополучия.

Фундаментальное отличие тренинга от консалтинга заключается в том, что обучение может изменить навыки и образ мышления, но напрямую не влияет на эффективность бизнес-процессов компании. Поэтому в конечном итоге представителям «реального» бизнеса приходится обращаться к «консалтингерам», которых на рынке великое множество: от транснациональных компаний «большой четверки» (из которых, по оценкам экспертов, активнее других ведет себя Ernst & Young) до вузовских преподавателей и практикующих специалистов, имеющих чуть больше опыта и знаний, чем их коллеги.

В сегменте отечественных консалтинговых фирм, как сказала Юлия Плиева, управляющий партнер Apple Consulting, необходимо различать «компании, работающие исключительно с коммерческими клиентами, и компании, которые работают по проектам международных донорских организаций или обслуживают государственные предприятия. Первые более конкурентоспособны и профессиональны, поскольку клиент, который тратит собственные деньги, будет стараться выжать из консультанта побольше за минимально возможную цену».

Значительная доля спроса на консультирование в Украине создается проектами развития, большинство из которых относятся к государственному сектору. Многие из подобных проектов выходят за пределы возможностей местных консультантов в силу их недостаточной квалификации и опыта, и как следствие, к работе привлекают иностранных специалистов. В результате агентства и предприятия отдают явное предпочтение зарубежным консультирующим фирмам, а именно «большой пятерке» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний: Ernst & Young, Price Waterhouse Coopers, Arthur Andersen & Co SC, Deloitte & Touch, KPMG. В свою очередь консультанты из западных стран рассматривают Украину как важный для себя рынок, часто при этом даже завышая стоимость своих услуг.

К сожалению, украинские бизнес-консультанты скорее склонны рассматривать западных конкурентов как неизбежное зло (с которым, впрочем, можно побороться, используя протекционистские возможности государства), а не как источник передового опыта. Мало кто их них имеет четко сформулированную стратегию собственного развития (несмотря на то, что активно учат своих клиентов ее разрабатывать), которая была бы нацелена на определенный сегмент рынка. Тогда как российские компании прекрасно понимают, на кого они работают и на что могут рассчитывать. Г-жа Плиева считает, что «российские компании уже научились красиво продавать себя, что не очень умеют их украинские коллеги.

Если же сравнивать профессиональные качества, то россияне не предлагают ничего такого, чего бы ни умела грамотная украинская компания. В конце концов, судить нужно по конечным результатам, достигнутым клиентами».

Чего изволите?

На западном рынке консалтинга традиционно наиболее востребованы ГГ-консалтинг (внедрение информационных систем), услуги по разработке стратегии и финансовое консультирование. Рынки постсоветских стран постепенно переструктурируются в таком же направлении. Сегодня однозначно востребован правовой консалтинг, консультации по бухгалтерскому и налоговому учету. Растет спрос на проекты по бюджетированию, управлению финансами и управленческому учету, постановке систем мотивации персонала. В то же время снизилась популярность консультаций по бизнес-планированию, так как существуют технологические разрывы между планированием и анализом выполнения плана из-за отсутствия систем измерения результатов и соответствия показателей. Все чаще стали появляться заявки на описание и разработку бизнес-процессов, хотя многие первые руководители слабо представляют ценность этой информации для управления. Многие клиенты проявляют интерес к BSC, но часто они просто не готовы, с организационной точки зрения, к работе над этой системой. Относительно новой тенденцией является спрос на коучинг для топ-менеджеров. Популярность же ГТ-консалтинга во многом обусловлена тем, что, перестраивая общую систему внутрифирменного управления, компании не могут довольствоваться старыми средствами автоматизации.

Потребителями консультационных услуг в равной мере являются компании крупного и среднего бизнеса, достаточно богатые, чтобы оплатить нелегкий труд внешних консультантов. Однако в последнее время в структурах холдингового типа часто создаются свои консалтинговые подразделения или «карманные» фирмы. Поэтому многие «свободные» операторы рынка переориентируются на малобюджетные проекты для средних предприятий, которые не имеют специалистов по стратегическому менеджменту и не занимают доминирующее положение на рынке.

В отраслевом разрезе основными потребителями услуг консалтинговых фирм являются динамично развивающиеся компании, работающие на высококонкурентных рынках. Как сказала г-жа Плиева, «маржа во многих бизнесах снижается – это наблюдается и в торговых компаниях, и в пищевой, и в легкой промышленности. В такой ситуации лидером становится компания, которая сумеет более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами».

Знак качества

Выбирая консультанта по критерию цена/качество, заказчик сталкивается с проблемой отсутствия базы для сравнения. Цены могут разниться в десятки раз (если сравнивать иностранные и отечественные консалтинговые фирмы), а стандарты качества более чем расплывчаты. Профессиональные организации участников рынка готовы взять на себя нелегкое бремя разработки критериев оценки и заодно провести сертификацию бизнес-консультантов (например, по модели, сходной с той, которая применяется для специалистов фондового рынка).

Однако нельзя сказать, что последняя идея нашла отклик в душах всех бойцов консалтингового фронта. По мнению некоторых операторов рынка, необходимости в сертификации консультантов нет, поскольку нельзя сертифицировать новые знания. Можно лишь говорить о конкурсе технологий консультирования, тактике гибкой увязки наиболее интересных элементов технологий, применяемых отдельными консультантами. Для реализации подобного механизма нужна не комиссия на государственном уровне, как у профессиональных оценщиков например, а экспертная группа из наиболее опытных и квалифицированных консультантов». И вообще, как считает г-жа Плиева, «для начала нужно определиться, какие услуги мы относим к консалтинговым, и тогда можно будет разрабатывать критерии для оценки и сертификации».

Кроме того, операторы рынка консалтинга не верят в эффективность существующих профессиональных организаций. По мнению многих из них, цели этих структур не совпадают с требованиями сегодняшнего дня и интересами бизнес-консультантов. Поэтому г-жа Плиева полагает, что профессиональным объединениям консультантов необходимо «определить цели существования, механизмы принятия новых членов и отслеживания того, насколько компании-члены придерживаются кодекса этики и т.п.»

Как бы там ни было, но ни стандартов качества консультационных услуг, ни рейтинга бизнес-консультантов (подобного российскому) в Украине пока нет. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, и единственным критерием оценки работы привлеченных экспертов является техническое задание. Чтобы обезопасить себя, заказчику консалтинговых услуг имеет смысл как можно детальнее описать желаемые результаты работы, обозначить рамки ответственности консультанта и назначить со своей стороны компетентного куратора проекта. В частности, необходимо включать в договор взаимные обязательства о конфиденциальности: клиент должен быть застрахован от утечки информации, а консультант – от использования своих ноу-хау.

Чарующие перспективы

По мнению операторов рынка консалтинга, культура постановки задач компаниями-заказчиками за последнее время существенно выросла. А если клиент знает, чего он хочет, и эти желания радикально не меняются по ходу проекта, то ему нужна узкоспециализированная компания. Соответственно, будущее за сетевыми структурами, объединяющими разнородных консультантов. Роль профессиональных организаций в этом случае повышается – они должны будут обеспечивать условия для конкурирующего сотрудничества своих членов и обеспечивать потенциальных клиентов исчерпывающей информацией.