У нас все є!
Андрій Колотов
Партнер, Керівник практики ТОС
Вспомните Ваш последний визит к врачу, а точнее следующий момент, когда Вы приходите в аптеку со списком из 3-5 назначенных специалистом препаратов, но купить все и в одном месте удается далеко не каждому. Думаю, многие прошли через «марафон» по всем известным фармацевтическим заведениям города в поисках единичного препарата... Поэтому, если найдется аптека, в которой всегда и все есть в наличии, цены ей не будет в глазах потребителей! Именно с такими аптеками также предпочитают работать страховые компании, обеспечивающие медицинское страхование клиентов. Максимально полное наличие востребованных медицинских препаратов является тем фактором, на котором некоторые аптечные сети успешно строят свое конкурентное преимущество сегодня, отодвигая на второй план такие условия как месторасположение аптеки и цену медикаментов. Давайте попробуем разобраться, что еще важно для клиента аптеки, что его беспокоит или может вызвать недовольство. Для ответа на этот вопрос, предлагаем ознакомиться с результатами опроса «С какими проблемами Вы регулярно сталкиваетесь?»*:
  • Покупатель не может найти товар, который он привык покупать.
  • Покупатель не получает подарок по анонсируемой акции.
  • Иногда цена неизвестна либо непонятна.
  • После расчета на кассе покупатель не понимает, по какой цене он купил товар.
  • Покупатель не получает необходимую информации по товарам.
  • Навязчивая консультация.
  • Отсутствие тестеров/пробников на дорогую косметику, парфюмерию и уход за лицом.
  • Иногда покупатель стоит в очереди дольше, чем он/она рассчитывал(а).
  • Грубость и неприветливость продавцов.
  • Сработка антикражных ворот на выходе.
  • Грубость охранников.
  • Иногда отсутствует чистота в торговом зале.
  • Разочарование в дорогой покупке.
  • Разочарование, если обещанного товара снова нет.
  • Затрудненное перемещение и доступ к товару.
  • Поднялись цены на товар, который покупатель постоянно покупает.
  • Условия акции отличаются от реального предложения.
  • Суета и шум в торговом зале.
  • Иногда охрана смотрит на меня как на вора.
  • Отсутствие бесплатных пакетов для большой покупки.
  • Внешний вид продавцов не соответствует тому, который ожидаешь встретить в аптеке.
  • Магазин закрыт не в соответствии с заявленным графиком работы.
  • Неподходящий (поврежденный) вид товара.
  • Невозможность совершить покупку по техническим причинам.
  • Иногда продавец проявляет некомпетентность в консультации/информировании.
  • Иногда в чеке не та цена, которая указана в ценнике.
  • Отсутствие сдачи.
  • Неудобно стоять с товаром в очереди.
  • Мелкий шрифт и непонятные сокращения на ценнике.
* Примечание: ответы указаны не в порядке важности или количества упоминаний, список предоставлен в произвольном порядке, без каких-либо привязок. Конечно же, многие из этих проблем носят частный характер, но для отдельно взятого покупателя или группы покупателей некоторые из них могут оказаться решающими. И что же делать? Пытаться устранить все проблемы, с которыми сталкиваются потребители – то же самое, что доктору в одиночку стремиться вылечить всех пациентов одной клиники. Тогда правильным решением было бы сфокусироваться на удовлетворении одной существенной потребности клиентов в гораздо большей степени, чем в среднем это делают конкуренты по рынку. Как же выбрать эту проблему из столь длинного списка? Давайте предположим, что за большинством из вышеупомянутых нежелательных явлений (НЖЯ) стоит всего одна корневая проблема/ограничение. Любой специалист, имеющий отношение к медицине, скажет Вам, что устранив «очаг заболевания» мы лишимся и большинства «симптомов». С помощью инструмента ТОС (Теория ограничений) – «грозовая туча» – мы попытались разобраться, в чем на самом деле заключается причина большинства из НЖЯ (см. рис. ниже). Некоторые обозначения: А – цель системы; В и С – потребности, необходимые для достижения цели; D и D` - действия, необходимые для удовлетворения потребностей и находящиеся в противоречии друг с другом. Именно между действиями и есть конфликт (на схеме изображен в виде молнии). Грозовая туча (диаграмма конфликта) – диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт или любая дилемма. Имеет в своей структуре 5 элементов: цель, 2 потребности и 2 действия. Конфликт существует на уровне действий. Грозовая туча позволяет выявить неверные исходные предположения, стоящие в его основе и на основании понимания ошибочных предположений разработать «инъекцию» - решение, устраняющее конфликт.

Все «грозовые туч» сводятся к следующему – предоставьте возможность клиенту быстро и с хорошим сервисом купить весь необходимый ему ассортимент лекарств, и вы сделаете его счастливым. Звучит достаточно просто! Тогда почему большинство аптек не следуют этому принципу, что им мешает? И если обеспечить «наличие» в аптеке, почему мы говорим, что данный фактор может стать вашим конкурентным преимуществом и не будет длительное время скопированным конкурентами?

Что клиенту – хорошо, а аптеке –...?

Итак, 100% наличие востребованного ассортимента на полке – мечта потребителя, а что на это скажут аптеки? Аптечный ритейл ежедневно работает с тысячами SKU, при этом – со штучным и мелким товаром. Большинство препаратов в запасах обычно в размере 1 штуки, так как многие из них потребляются всего 1-2 раза в месяц или реже, либо же являются очень дорогостоящими. Для аптечных сетей с открытой выкладкой ситуация по управлению товаром существенно усложняется, ведь те, кто активно торгует парафармой (БАДы, витамины, косметика) в открытой зоне, вынуждены обеспечить регулярную выкладку или достаточный уровень «фейсов» на полках для визуального гармоничного представления товара. Все эти нюансы аптечного ритейла существенно усугубляют оборачиваемость и усложняют операционные процессы сети. Любой руководитель скажет, что в этих условиях эффективность рабочего капитала и ROI станут настолько низкими, что проще сократить ассортимент и уменьшить запасы. Самое печальное, что даже эти радикальные шаги не избавят вас от дефектуры (out-of-stock, нулевые остатки), которая в среднем по сетям составляет 10-20% (даже при ежедневном или даже двухразовом в день пополнении поставщиками). Таким образом, аптеки часто становятся «заложниками» собственных операционных процессов и им якобы не выгодно постоянно поддерживать высокий уровень наличия широкого ассортимента товаров. Проблемы, с которыми они сталкиваются, являются следствием неудовлетворительного компромисса между широтой представленности ассортимента с высоким уровнем наличия и величиной товарных остатков, которые используются для этого.

Как выйти из ситуации? Что необходимо изменить? Каким образом достичь конкурентного преимущества, избежав замораживания еще большего объема оборотного капитала? Ответ есть. Более того, решение успешно работает в ряде украинских аптечных сетей вот уже пятый год. Направление решения – сфокусироваться на корневом ограничении в операционных процессах и построить конкурентное преимущество, которое бы обеспечивало:
  • более высокий уровень наличия, чем в среднем по рынку (от 10-20% отсутствия товаров перейти к 2-3%);
  • оборачиваемость запасов как минимум в 2 раза лучшую, чем в среднем по рынку;
  • значительно более широкую представленность ассортимента в сравнении с конкурентами.
Центральными элементами такого решения являются следующие шаги:
  • создание центрального склада (для уменьшения времени пополнения) и использования фактора агрегации;
  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления (на основании ежедневной информации о фактических продажах каждого отдельно взятого препарата за день);
  • система динамического управления буфером – ДУБ (как инструмент, обеспечивающий наиболее гибкую реакцию на постоянно меняющийся рыночный спрос);
  • безусловно, сопровождение выше обозначенных новых элементов работы новыми процедурами и бизнес-процессами, обучением персонала и впоследствии – отстраиванием определенной системы работы с поставщиками.
ДУБ (Динамическое управление буфером) – это методология ТОС управления запасами, их пополнения на основе фактического ежедневного потребления, которая позволяет динамически реагировать на изменение спроса. Каждый буфер запаса делится на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер.

Вместо выводов

Безусловно, описанные выше действия потребуют от управленца воли к изменениям, а у его команды – полное вовлечение в процесс и четкое следование избранной стратегии. Но вы должны понять, что сегодня на рынке командует потребитель, именно он “голосует своим рублем” в вашу пользу, или в пользу конкурента. Выбор в ваших руках – оставить все как есть, или меняться, стремиться эффективнее работать и максимально полно удовлетворить потребности клиентов. И чтобы в следующий раз, когда к вам в аптеку зайдет человек с длинным списком необходимых ему препаратов, у вашего провизора была возможность гордо заявить: “У нас все есть!”... и подкрепить это в покупке. Журнал «Косметический рынок сегодня»
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика