Рух товару без негативу: принципи теорії обмежень системи – у життя

Любой интеллигентный дурак может раздуть из мухи слона и представить вещи более сложными. Необходим талант и храбрость для движения в противоположном направлении. А. Эйнштейн

Пророк Голдратт

Теория управления, несмотря на свою восприимчивость к новым идеям, всегда была и остается наукой консервативной. И кардинальные нововведения далеко не сразу приходятся ко двору. Особенно те из них, которые не вписываются в привычные стереотипы сознания. Теория ограничений системы (ТОС) Элии Голдратта – инновация того же класса, что и теория относительности Эйнштейна, но в сфере экономики. Ее квинтэссенция «превратим оборот в прибыль за 4 года» сначала кажется чудом а-ля Гарри Поттер. И лишь ознакомившись с мощным прикладным инструментарием, начинаешь верить в реалистичность этой цели. И поскольку украинский бизнес даже активнее, чем западный, осваивает все новшества, ТОС уже с весны уходящего года уверенной поступью движется по«теренам незалежної». О конкретных результатах говорить пока рано – все «ТОСовские» проекты еще только стартуют. Однако методология ТОС в ызывает интерес у компаний различных отраслей и бизнес-моделей. Дистрибьюторские и логистические – не исключение. Поэтому наш сегодняшний разговор пойдет об одном из ключевых разделов Теории ограничений – фундаментальном блоке «Дистрибуция/логистика».

Пристань нежелания

Прежде, чем перейти к изложению сути проблемы и направлений ее решения, давайте посмотрим на основные негативные факторы, либо нежелательные явления (НЖЯ) дистрибьюторского бизнеса, которые существовали не менее 40 лет назад на Западе и актуальны для украинских предпринимателей ныне. Это:

• высокий уровень запасов;
• частые утерянные продажи;
• устаревание товара на складе;
• частые кросс-поставки между региональными складами;
• много заказов отгружается не полностью;
• запасы, которые содержатся на региональных складах, часто не соответствуют реальному спросу в регионе.

Спросите, почему 40 лет назад? Причина столь далекого с точки зрения бизнеса экскурса в историю в том, что основные составляющие списка НЖЯ дистрибьюторского бизнеса за это время существенно не изменились: весь негатив остался на том же месте. Однако сам бизнес поменялся значительно. Ушли в небытие небывалой толщины маржи по каждому из продуктов, которые оправдывали двойные, а то и тройные «перекрытия» по уровню запасов на складах. Заметно снизились темпы роста, рынок стал более капризным и требовательным, хотя и далек во многих отраслях от насыщения. Навсегда утратил актуальность девиз: «Даешь новый продукт раз в пятилетку» – сегодня новинки в некоторых отраслях появляются каждые 6-8 месяцев. Есть и хорошая новость: в последние 5-10 лет позволить себе получать информацию об остатках, заказах, отгрузках и т.п. от региональных подразделений в режиме реального времени могут не только очень большие и богатые компании. Осталось совсем немного: научиться ее использовать во имя процветания компании, а не просто для доказательства «крутизны» отдела IT. Все перечисленные тенденции характерны и для украинского бизнеса, однако временной горизонт в нашем случае значительно уже, а перемены – быстрее. И самые наболевшие НЖЯ компании, как правило, связывают с тем, что за все нужно платить... В том числе и за роскошь заниматься дистрибьюторским бизнесом. Но ТОС с помощью четких причинно – следственных связей доказывает, что в большинстве случаев причиной нежелательных явлений является все же наш способ управления.

Управление ограничениями

Алгоритм практического применения ТОС выглядит следующим образом:

1. Найти ограничение системы (компании).
2. Решить, как его использовать «по максимуму».
3. Подчинить все остальное принятому решению.

Шаг №1

Ограничением дистрибьюторской компании являются клиенты, которые хотят совершить покупку, но не делают этого по причине отсутствия того или иного товара. Официальные отчеты, а также мнения директоров украинских дистрибьюторских компаний говорят о 3-5% уровне утерянных продаж. Хо т я находятся и более самокритичные, которые называют 20%, а иногда и 35%. Чтобы понять, насколько верна лично ваша оценка, задайте себе следующие вопросы:

• Как часто ваш клиент, не найдя нужного товара, говорит об этом представителю торговой точки?
• Даже если такой сигнал поступает, фиксируется ли он как неудовлетворенный спрос?
• Даже если фиксируется, как часто эта информация передается следующему звену цепи поставок?

Шаг №2

Решить, как использовать ограничение (клиентов, которые не покупают) по максимуму. Каждый согласится, что не иметь в наличии товар, который покупатель желает приобрести, означает НЕ использовать ограничение «по максимуму». Отсюда рождается золотое правило дистрибуции: держать «правильные» запасы в «правильном» месте в «правильное» время. Не это ли пытается делать каждая дистрибьюторская компания, реализуя первейший принцип дистрибуции: держать запасы как можно ближе к клиенту? Но является ли таким «правильным местом»точка, ближайшая к конечному потребителю? Не здесь ли кроется источник всех НЖЯ дистрибьюторского бизнеса? Не в этом ли решение основного конфликта? В настоящее время наиболее популярным методом работы производителя либо дистрибьютора национального масштаба выступает следующий алгоритм. Поставщик (производитель либо крупный дистрибьютор) реагирует на заказы клиентов, которые базируются на:

• неточных прогнозах;
• данных клиента – практически лотерея;
• чем больше срок прогноза, тем меньше точность;
• текущем уровне запаса клиента;
• плюс компромисс по наличию денежных средств;
• плюс компромисс по экономии затрат на транспортировку.

Количество принимаемых компромиссов, а также изначальная неточность прогнозов существенно искажают уровень реального рыночного спроса. Масла в огонь подливает политика стимулирования сбыта в виде скидок за объем, выполнения планов за период, отпуска более дешевого и ходового (что еще проверить надо!) товара при условии выполнения квоты продаж дорогого и т.д. В результате клиент приобретает что-то не совсем востребованное рынком, зато дешевле, и постепенно формирует достаточно высокие запасы низкооборачиваемой продукции и стремящиеся к нулю – более «быстрых» продуктов. Поэтому имеет смысл перейти от реакции на заказ клиента к реакции на его реальные продажи. При этом в качестве прогноза стоит использовать только прогноз самой удаленной от потребителя точки прогнозирования. Ведь статистические отклонения усредняются, и точность прогноза, сделанного национальным дистрибьютором по всей Украине, будет как минимум в шесть раз выше, чем суммы прогнозов каждого из 40 его дилеров. А это – серьезный фактор для улучшений, если, конечно, правильно его использовать. В случае реакции не на заказ клиента, который, как мы уже говорили, из-за массы компромиссов не может отражать реальное состояние дел на рынке, а на достоверную информацию о ежедневных продажах мы можем получить ТОС-формулу для остатков на складе следующего звена цепи поставок: клиент держит на складе уровень запасов, равный максимальному потреблению в течение времени пополнения плюс фактор паранойи, который должен отражать требуемый уровень сервиса и ненадежность поставщика.

Рис. 2

Общее же правило ТОС дистрибуции/логистики следующее: Клиент заказывает ежедневно (информация о продажах) – поставщик пополняет часто. Графически схема такой работы изображена на рис.2, который главным образом показывает существенное влияние на уровень запасов и неудовлетворенного спроса, а также гораздо меньшую зависимость клиента от точности прогноза. Теперь перейдем к практическим примерам. Клиент – производственное предприятие с собственной региональной сетью и 53- мя дистрибьюторами. В таблице 1 даны основные параметры работы дистрибуции/логистики до и после применения подходов ТОС.

Табл. 1

Результат налицо: сокращение уровня запасов происходит более чем втрое. При этом уровень продаж растет за счет сокращения неудовлетворенного спроса. Сточки зрения клиентов данной компании (дистрибьюторов) привлекательность ведения бизнеса именно с этим производителем существенно увеличивается: при в 2,5-3 раза меньшем инвестированном капитале его товарная программа приносит тот же уровень дохода плюс устраненный неудовлетворенный спрос минус возвраты продукции с истекшим сроком годности. Таким образом, рентабельность инвестированного капитала клиента повышается как минимум втрое. Другой вопрос, кто из дистрибьюторов либо дилеров ее считает, и как донести им, что вы предлагаете уже не просто качественный продукт, но и другие существенные преимущества. Хотя это уже вопрос к приложению ТОС в области маркетинга и продаж. Эйнштейн, фраза которого приведена в эпиграфе к данной статье, также говорил и следующее: «Все должно быть сделано как можно более простым, но не проще». Поэтому, наряду с внедрением принципиальных изменений, необходимо внедрить механизмы управления буферами и систему измерения, сочетающую денежный и временной показатели. Скажи мне, как ты будешь меня измерять, и я отвечу тебе, как я буду себя вести.

В качестве итогов

Для ощутимого улучшения результатов необходима смена следующих парадигм:

• прекратить попытки прогнозировать спрос на ваши продукты – это пустая трата времени и энергии;
• остановить синдром «выталкивания»;
• остановить синдром больших партий;
• прекратить практику экономного размера партии/заказа;
• установить, что каждое звено должно подчинить свои усилия достижению успеха всей цепи как единого целого.

При внедрении данных подходов, часть из которых вы уже используете, компания получит следующие выгоды:

• мощности производства практически всегда будет достаточно для удовлетворения спроса;
• буферы каждого звена будут установлены для удовлетворения спроса, и не больше;
• заказы клиентов будут отгружены вовремя и целиком;
• утерянные продажи практически исчезнут;
• возвратов будет очень мало или не будет совсем;
• общий уровень запасов в цепи от производства до покупателя существенно снизится;
• запуск новых продуктов будет проходить быстрее, так как в цепи гораздо меньше устаревшей продукции;
• исчезнут производственные заказы, не подкрепленные реальными заказами;
• уменьшится чувствительность цепи к вариациям;
• расширится представленность товаров на полке в рознице.

В поисках проблемы

Одно из основных положений ТОС-методика правильной идентификации проблемы. Для начала посмотрим, как эта теория определяет, что такое проблема. Если кто-то по привычке скажет: «Моя самая большая проблема – большие запасы, потому что мне это не нравится», в мире ТОС его не услышат. Прежде, чем решать проблему, ее необходимо представить в форме конфликта, который удерживает всю компанию (систему) от более продуктивной жизнедеятельности. Если говорить конкретно, обобщенный конфликт дистрибьюторского бизнеса изображен на рис. 1.

Рис.1

Для достижения общей цели – создания прибыльной компании – следует выполнять два условия: наращивать продажи и сокращать затраты. Они не противоречат друг другу и рассматриваются как необходимые. Однако для того, чтобы сократить затраты (об этом вам скажет любой сотрудник финансовой службы), нужно уменьшить запасы. А для того, чтобы нарастить продажи, эти самые запасы следует поддерживать на высоком уровне. Сокращать запасы и поддерживать высокий уровень запасов – действия, которые мы должны предпринять, чтобы выполнить два условия и достичь поставленной цели. Они, понятно, конфликтуют между собой. Наверняка забегающие вперед читатели уже решили, что далее будет описан новый метод нахождения компромиссов в этом извечном конфликте между функциями отделов логистики/продаж и финансового. Что-то вроде «Найти более дешевые источники финансирования!», «Установить максимальный/минимальный уровень остатков по группе А, по остальным..!», «Расширить складские помещения на собственной территории!», «Удешевить услуги по доставке за счет привлечения логистической компании!», «Найти более дешевого поставщика, который даст эксклюзив!». Однако, как станется – но из следующего параграфа, проблема вовсе не в этом.

Война компромиссам

На поверку компромисс – враг успеха. В реальности большинство компаний предпочитают разрешать конфликт (проблему) путем нахождения компромиссов. Однако они ведут к частичному удовлетворению необходимых условий, либо – к улучшениям на 1, 2, 3, 7%, и, как следствие, к неполному достижению цели. При этом один набор НЖЯ, который компания пытается атаковать с помощью компромисса, замещается другим. Организация балансирует между двумя крайностями, давая хорошую пищу для внутри корпоративных междоусобиц. А ТОС показывает, что заметного улучшения можно достичь только путем разрешения конфликта, доказав, что одно из предположений, которые мы сделали, является неверным. Если посмотреть на верхнюю ветвь конфликта дистрибьюторского бизнеса, все предположения кажутся просто железобетонными, не возникает никакого желания доказывать, что в высказывании: «Чтобы сокращать затраты, необходимо снижать запасы, потому что высокий уровень запасов – это большие инвестиции, ограничения денежного потока и зачастую утерянные продажи». Остается одна надежда – нижняя ветвь конфликта, которая может дать ответ на вопрос, который с точки зрения самой проблемы звучит следующим образом: «Каким образом наращивать продажи без существенного увеличения затрат/инвестиций на доставку, героических усилий для повышения точности прогноза, а также без перевоспитания/замещения поставщиков?». Забегая немного вперед, следует отметить, что основное неправильное предположение, сделанное при формализации данной проблемы, – что точность прогноза не изменяется в зависимости оттого, насколько звено цепи продаж, которое выполняет прогнозирование (производство, региональный склад, дистрибьютор), удалено от точки продаж.