ТОВ «Раут-автоматік

 ТОВ «Раут-автоматік» працює на ринку з 2000 року. Компанія розробляє та виготовляє мікропроцесорні засоби та програмні продукти в галузі автоматизації та управління.

 Наша компанія починалась із невеличкої групи інженерів, які виконували проектні, монтажні та пусконалагоджувальні роботи. Компанія інтенсивно зростала, та в 2005 році мала 40% ринку. Але втримати цю позицію виявилось дуже важко. Компанія перестала вкладатися в заявлені терміни виробництва, запасів на складі стало чимало, а ходових позицій постійно не вистачало. Ми розуміли що потрібно збільшувати об’ємів виробництва, але для купівлі нової лінії треба було влазити в чималі борги. Я відчував, що справи йдуть дедалі гірше. Тоді було ухвалено рішення, що окрім технічної освіти, мені треба отримувати й управлінську.

В цей момент відбулося доленосне для нашої компанії знайомство з підходом Теорії обмежень Еліяху Голдрата та командою Apple Consulting. Одразу прочитавши книгу «Мета», ми допустилися класичної помилки, яку роблять більшість та зазвичай на цьому закінчують впровадження – ми почали фанатично слідкувати за «пляшковим горнятком», яке постійно кудись стрибало. Після першого тренінгу з Теорії обмежень, світ перевернувся з ніг на голову, і я чітко побачив конфлікт між локальною ефективністю та проходом, а також послідовність кроків змін. Саме це стало стартом операційних змін в нашій компанії.

Разом з Партнером ми пройшли повне навчання з Теорії обмежень та прийняли рішення впроваджувати зміни. Найскладніше чекало попереду, адже щоб донести зміни до кожного члена команди, знадобився рік.

Два чинники допомогли в цьому. По-перше, глибоке заглиблення власників в логіку Теорії обмежень та жага навести лад в операційних процесах. Без цього супротив команди, що один голос каже «неможливо», «не спрацює», «погіршиться якість» – пробити неможливо. По-друге, покрокова реалізація змін. Один етап пояснили, впровадили, та ще давали місяць на прийняття командою. За цей час в людей приходило розуміння що все працює, і головне – що роботи в них не побільшало. Коли роботи стало менше мінімум на 10% (зарплата не знизилася), а ніхто не контролює, не сварить – це сподобалось.

За цей рік були і звільнення, і довгі години дискусій. Незважаючи на важкий шлях, нам вдалося побудувати дуже чіткі операційні процеси в компанії.

Як тільки ми це зробили, виявилося, що автоматичний установник радіоелементів – машина, яку ми вважали «найслабшою ланкою», працює лише на 10% від свого завантаження. Тобто 90% часу вона «клепала» те, що було непотрібним. Близько 80% грошей у ТМЦ лежали «пов’язаними» у запасах, витрати на комплектацію виявилися роздутими. Цієї кількості власних заморожених грошей цілком вистачило б на покупку нової виробничої лінії, не вдаючись при цьому до позикових коштів – гроші буквально були у нас під носом. Таким чином, за рік ми скоротили запаси як товарної продукції, так і комплектуючих у 5-10 разів, зменшили строк виробництва та постачання товарів замовнику з 2-х місяців до 4-6 діб, вивільнили шалені об’єми оборотних коштів.

Ці зміни дуже допомогли нам впевнено стати на ноги. Особливо це врятувало в період падіння будівельного ринку 2008 року. Коли більшість забудовників заморожували свої майданчики, у нас навіть з’явилися гроші на індексацію зарплат та запуск кількох соціальних проектів. За час економічної кризи в країні 2008-2009 років у нас не було жодної затримки заробітної плати!

Президент ТОВ «РАУТ-автоматік» Вадим Просяніков