Рекомендация
Исх №003 от 12.02.2024
ООО «Раут-автоматик» работает на рынке с 2000 года. Компания разрабатывает и производит микропроцессорные средства и программные продукты в области автоматизации и управления.
Наша компания начиналась с небольшой группы инженеров, которые выполняли проектные, монтажные и пусконаладочные работы. Компания интенсивно росла, и в 2005 году имела 40% рынка. Но удержать эту позицию оказалось очень трудно. Компания перестала укладываться в заявленные сроки производства, запасов на складе стало немало, а ходовых позиций постоянно не хватало. Мы понимали, что нужно увеличивать объемы производства, но для покупки новой линии надо было влезать в немалые долги. Я чувствовал, что дела идут все хуже и хуже. Тогда было принято решение, что кроме технического образования, мне надо получать и управленческое.
В этот момент произошло судьбоносное для нашей компании знакомство с подходом Теории ограничений Элияху Голдрата и командой Apple Consulting. Сразу прочитав книгу «Цель», мы допустили классическую ошибку, которую делают большинство и обычно на этом заканчивают внедрение — мы начали фанатично следить за «бутылочным горлышком», которое постоянно куда-то прыгало. После первого тренинга по Теории ограничений, мир перевернулся с ног на голову, и я четко увидел конфликт между локальной эффективностью и проходом, а также последовательность шагов изменений. Именно это стало стартом операционных изменений в нашей компании.
Вместе с Партнером мы прошли полное обучение по Теории ограничений и приняли решение внедрять изменения. Самое сложное ждало впереди, ведь чтобы донести изменения до каждого члена команды, понадобился год.
Два фактора помогли в этом. Во-первых, глубокое углубление владельцев в логику Теории ограничений и жажда навести порядок в операционных процессах. Без этого сопротивление команды, которая в один голос говорит «невозможно», «не сработает», «ухудшится качество» — пробить невозможно. Во-вторых, пошаговая реализация изменений. Один этап объяснили, внедрили, и еще давали месяц на принятие командой. За это время у людей приходило понимание, что все работает, и главное — что работы у них не стало больше. Когда работы стало меньше минимум на 10% (зарплата не снизилась), а никто не контролирует, не ругает — это понравилось.
За этот год были и увольнения, и долгие часы дискуссий. Несмотря на трудный путь, нам удалось построить очень четкие операционные процессы в компании.
Как только мы это сделали, оказалось, что автоматический установщик радиоэлементов — машина, которую мы считали «самым слабым звеном», работает лишь на 10% от своей загрузки. То есть 90% времени она «клепала» то, что было ненужным. Около 80% денег в ТМЦ лежали «связанными» в запасах, расходы на комплектацию оказались раздутыми. Этого количества собственных замороженных денег вполне хватило бы на покупку новой производственной линии, не прибегая при этом к заемным средствам — деньги буквально были у нас под носом. Таким образом, за год мы сократили запасы как товарной продукции, так и комплектующих в 5-10 раз, уменьшили срок производства и поставки товаров заказчику с 2-х месяцев до 4-6 суток, высвободили огромные объемы оборотных средств.
Эти изменения очень помогли нам уверенно встать на ноги. Особенно это спасло в период падения строительного рынка 2008 года. Когда большинство застройщиков замораживали свои площадки, у нас даже появились деньги на индексацию зарплат и запуск нескольких социальных проектов. За время экономического кризиса в стране 2008-2009 годов у нас не было ни одной задержки заработной платы!
Президент
ООО «РАУТ-автоматик» Вадим Просяников
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
2002-2024. Все права защищены