Стратегічне управління на ринку харчових продуктів

Почему нужна стратегия?

Стратегическое управление на рынке пищевых продуктов в Украине сегодня – явление достаточно специфическое, определяемое уровнем маржи при производстве продукта и степенью зрелости системы регулярного менеджмента на предприятии.

В таком высокоприбыльном сегменте, например, как водочный бизнес, стратегическое управление часто подменяется понятием стратегии развития брэндов: усилия менеджмента направлены на создание неповторимой бутылки, обеспечение многоступенчатой защиты от подделки, проведение активной рекламной поддержки, а вопросы корпоративного управления, внутрифирменной коммуникации, системы управленческого учета и другие отходят на второй план. В результате производитель не успевает обеспечить должную глубину дистрибуции при выводе нового продукта, тот не окупает вложений до момента, когда конкуренты сымитируют рецептуру/бутылку/этикетку, и разочарованный потребитель, не найдя новинку на полке, теряет к ней интерес. Причина такой ситуации, на первый взгляд, – операционный просчет в логистике или снабжении. Однако в действительности, с точки зрения стратегического управления, логистические службы просто не готовы к подобной скорости вывода новых брэндов на рынок или же элементарно не осведомлены о планах маркетологов. И если высокая маржа в водочном бизнесе позволяет не заметить этот «просчет», то в других отраслях (особенно подверженных влиянию фактора сезонности) последствия могут быть более плачевными.

Представьте себе ситуацию: производитель мороженого в течение года готовится к периоду интенсивных продаж (май-сентябрь), на который приходится 70% реализации продукта. Для этого он берет $500 тыс. кредита, закупает новое оборудование, проводит маркетинговые исследования, организовывает мощную рекламную кампанию. Но допускает промах: вместо 25 импортных автомобилей – развозчиков заказывает только 20. И когда на пике продаж это выясняется, принимаются меры для исправления просчетов: опять же оформляется кредит, заказываются за рубежом недостающие 5 единиц техники. Но сезон успевает за это время подойти к концу, и результатом его становится невыполнение плана по продажам и прибыли, неудовлетворенность партнеров по сбытовой сети.

Риторический вопрос: «Кто виноват?» Понятное дело, не генеральный директор, решающий глобальные вопросы привлечения финансирования, и не служба маркетинга, добросовестно изучающая рынок, формирующая востребованное потребителем товарное предложение. Не директор по продажам, обеспечивший присутствие товара в рознице, и не начальник службы логистики, гарантировавший эффективную маршрутизацию. Причина в том, что в компании отсутствовал системный подход к разработке стратегии. Генеральный директор не знал, что если возрастет интерес к продукции компании, служба торговой логистики не сможет его обеспечить на существующих мощностях, а руководитель службы логистики даже и не догадывался о прогнозах продаж нового продукта. Конечно же, ситуация неоднозначная, но достаточно распространенная. И средством, которое будет препятствовать возникновению таких ситуаций, может стать наличие в компании стратегии развития.

Выращивая дерево целей

Чтобы определить, что такое стратегическое управление, нужно обозначить, что таковым не является. Одно из главных заблуждений, бытующих в бизнес-сообществе, связано с тем, что стратегия – это некий статический документ. Иногда, во время общения с директорами компаний, приходится от них слышать о том, что на предприятии разработана стратегия на 2 или 3 года. Но обычно вопрос: «Каков статус движения компании к стратегическим целям?» – вызывает затруднение: это явное свидетельство того, что работоспособная стратегия в компании отсутствует или «приватизирована» одним из структурных подразделений (например, дирекцией по развитию). Ведь эффективное стратегическое управление предполагает координацию работы всех подразделений компании, их тесное взаимодействие при определении и выполнении поставленных стратегических задач.

Что же включает в себя система стратегического управления? Обобщенно ее можно представить как циклический процесс, в который вовлечены все подразделения компании (схема 1).

Рассмотрим содержание каждого из перечисленных блоков на примере компании, которая производит и продает мясные замороженные полуфабрикаты. Стратегическая цель сформулирована компанией следующим образом: «В течение 5-ти лет вырасти в 5 раз». То есть в 5 раз больше должны стать прибыль, денежный поток, стоимость компании. Отличная стратегическая цель, прекрасно отображающая саму суть бизнеса. Единственная ее проблема состоит в том, что таким образом сформулированная стратегия отображает лишь финансовый аспект бизнеса, т.е. конечный результат, которого хочет достичь компания, не показывая при этом путей достижения финансовых показателей. А такие пути желательно определить по ВСЕМ основным аспектам деятельности компании.

Кроме того, любую амбициозную стратегическую цель можно сделать более «прикладной», построив с ее помощью «дерево целей» компании. В данном случае компания не является монополистом на рынке, и ей для достижения определенных задач необходимо увеличить продажи минимум в 5 раз, сохранив текущую рентабельность бизнеса. Для того чтобы выяснить, за счет чего мы сможем добиться такого результата, необходимо провести анализ рынка с точки зрения его структуры.

В таком анализе желательно ответить на ряд вопросов: «Кто может стать нашим партнером в будущем? Какова структура продаж через посредников и прямых потребителей? В каких регионах мы присутствуем, и что нам необходимо, чтобы расширить географию присутствия? Какой продукт мы будем предлагать нашему потребителю?» И самый главный вопрос: «За счет чего мы можем увеличить долю продаж, не снижая при этом качество продукции и ее стоимость?» Ведь при росте цен на сырье (мясо), а, соответственно, и себестоимости, снижение цены автоматически приведет к падению рентабельности, не говоря уже о потенциальной угрозе ценовой войны. Проведя стратегический анализ рынка и получив ответы на эти вопросы, мы можем переходить к исследованию внутренней среды компании.

По состоянию на сегодняшний день, производственная мощность предприятия позволит обеспечить лишь 140% от объема нынешних продаж (т.е. прирост составит +40%). Тенденции развития рынка позволяют перешагнуть этот уровень в течение 1-1,5 лет. То есть по результатам стратегического анализа производства можно сформулировать стратегические цели, направленные на развитие и модернизацию производства. Это закупка и запуск еще двух фасовочных линий в течение ближайших двух лет, в результате чего мощность будет обеспечивать 280% от нынешнего объема продаж, создавая запас прочности на ближайшие 3 года. Необходимо также будет расширить мощности цехов, связанных с обработкой сырья и приготовлением полуфабрикатов. Всего же в перспективе 3-5 лет возникнет потребность в приобретении еще трех производственных линий, либо строительство новой фабрики, что в результате должно обеспечить прирост мощности производства до 500% от нынешнего объема продаж. На основании вышесказанного можно сформировать дерево целей (схема 2).

Скованные одной целью

При помощи «дерева целей» компания может конкретизировать цели системы стратегического управления для своих отделов, занимающихся логистикой, инвестициями, управлением персоналом, маркетингом и PR (схема 3), а также указать взаимосвязи между ними. На основании данной структуры разрабатывается план мероприятий достижения поставленных целей: обозначаются календарно периоды их выполнения и ответственные за каждую конкретную задачу. С точки зрения стратегического планирования, целесообразно календарно отображать первый (или ближайший, при пересмотре и корректировке стратегии) год помесячно, а последующие – поквартально.

Руководство к действию

После разработки стратегии и формирования плана мероприятий по их выполнению можно переходить к третьему блоку стратегического управления: формированию системы стратегических показателей. Ввиду обширности этого блока мы остановимся лишь на наиболее важных моментах этого процесса.

Такие методики, как Balanced Scorecard, позволяют структурировать и группировать стратегические показатели в определенной логической взаимосвязи, формируя впоследствии декомпозицию этих показателей (т.е. распределяя их по уровням управления) внутри компании. Методики построения системы показателей деятельности помогают задавать структуру такой системы, персонифицировать ответственность, привязывать показатель к конкретному сотруднику на различных уровнях. Поскольку стратегия компании может представлять собой иногда очень труднодостижимые цели, их выполнение часто зависит от амбиций людей, занимающихся целеполаганием. И, оценивая эффективность выполнения заданных целей, важно помнить, что все действия должны быть направлены не на оценку того, какое из функциональных подразделений работает лучше или хуже, а на систематический контроль продвижения компании к выполнению сформулированной стратегии.

В рамках работы по реализации проектов, связанных с постановкой системы стратегического управления в компаниях наших клиентов, мы уделяем данному аспекту особое внимание. В чем оно проявляется? Во-первых, вся работа над построением системы стратегического управления формализуется в виде методики, которую клиент может самостоятельно применять впоследствии. Во-вторых, разрабатывается внутреннее положение в компании «О системе стратегического управления», в котором, помимо методики, описывается круг лиц, которые должны принимать участие в стратегическом управлении, а также формат и периодичность их работы. Срок, в течение которого мы рекомендуем проводить анализ и возможную корректировку стратегии, – хотя бы один раз в полугодие (но не реже одного раза в год). При этом из своего опыта можем сказать, что оптимальным периодом, для которого разрабатывается стратегия на рынке пищевых продуктов, можно считать 3 года.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что наличие стратегии (и тем более, системы стратегического управления компании) – это серьезный ежедневный труд всей команды менеджеров. Но это та работа, которая позволяет вам не только с оптимизмом смотреть в будущее, но и реально измерять шаги на пути к достижению самых амбициозных целей.

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА