Слаба ланка

Эксперты утверждают, что использование теории ограничения системы, позволяет компаниям за четыре года увеличить чистую прибыль в несколько раз.

Прямо в цель

Стратегия компании, использующей ТОС

Продвинутые руководители, успевшие освоить бизнес в стиле «фанк», поплавать в «голубом океане» Чана Кима, могут возмутиться: мол, опять очередной заезжий гуру с помощью своей новомодной теории собирается учить нас строить бизнес. Дескать, хватит, в горных реках наплавались, с парашютом напрыгались и с менеджерами по пустыне для воспитания командного духа нагулялись. А результат? Но мы хотим показать, что существуют вовсе не новые теории, основанные исключительно на здравом смысле. И вот к ним-то стоит присмотреться. Более 40 лет назад израильский физик Элия Голдратт решил уйти из науки и заняться модным и весьма выгодным тогда бизнесом – разработкой и внедрением IT-систем. Компания, которую основал г-н Голдратт, стала лидером на рынке исключительно благодаря инновационному подходу к процессу внедрения информационных систем управления на производственных предприятиях. Начиная сотрудничество с компаниями, Голдратт задавал их собственникам один-единственный вопрос: как компании организовывали нормальную работу без применения IT-системы? После чего предлагал им искать слабые места в производственном процессе, где и нужно было использовать данную управленческую технологию. Этот консалтинговый опыт лег в основу теории ограничения системы (далее – ТОС), которую изначально применяли именно на производственных предприятиях. В производстве ТОС сводится к постулату о нормах загрузки оборудования. Потому что в любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Плод наблюдений г-на Голдратта – его книга «Цель», ставшая мировым бестселлером и в 1984 г. вошедшая в перечень лучших книг по менеджменту всех времен и народов. Поскольку, как утверждают эксперты по ТОС, теория эта интернациональна и не требует адаптации к национальным особенностям.

Но, начав внедрять свою теорию на производственных предприятиях, г-н Голдратт заметил некоторые странности. Несмотря на то что многие предприятия находили в своем производственном цикле слабое звено («ограничение») и устраняли его, тем не менее они оставались «середнячками» в своей отрасли. Тогда Элия Голдратт задумался, а возможно ли применение ТОС в маркетинге, логистике, финансах, дистрибуции, управлении проектами и человеческими ресурсами. В результате размышлений появились новые книги: «Цель 2. Дело не в везении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Гонка», «Что такое Теория Ограничений», «Необходимо, но не достаточно». Сегодня творения Голд-ратта переведены на 27 языков мира, их совокупный тираж превысил 5 млн экземпляров. ТОС применяют более 1000 корпораций мира {правда, не всегда осознанно; но методы "расшивки узких мест" использовались и у нас, в СССР. – Ред.), ее преподают более чем в 200 университетах и бизнес-школах.

Это же элементарно, Ватсон!

В любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена.

По словам Андрея Колотова, руководителя ТОС-практики Apple Consulting (г.Киев; с 2000 г.; консалтинговые услуги), теория Голдратта – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть конкретная цель и парочка «ограничений», обусловливающих «пропускную способность» всей организации. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена. Иными словами, возможность бизнес-организации делать больше денег определяется характером препятствий, существующих внутри самой организации. Все предельно просто: нужно найти это «ограничение», решить, как его использовать по максимуму, подчинить все остальные процессы принятому решению и только затем переходить к устранению «ограничения». А «ограничений» у украинской компании ровно столько, сколько идей у собственника бизнеса, да и слабые звенья появляются, как правило, с легкой руки этого самого собственника. Самый простой пример – расширение бизнеса. Развивающийся бизнес несет в себе проблемы, которых раньше не было. Начиналось все как? Купил-продал, маржу в карман – красота! Теперь почему-то возникают проблемы со сбытовиками. Хозяин бизнеса думает: а установлю-ка я им определенные правила, чтобы не воровали. Вот вам и первое «ограничение». Через пару лет владельцу приходится задумываться о создании узкопрофильных отделов, порой «чуждых» славянскому менталитету, – маркетинга, логистики. И опять придумывать правила для них. Так возникает второе «ограничение», третье, пятое... Вскоре бизнес становится трудно управляемым. Собственник решает взять на работу профессионального управленца, но оставить за собой право контролировать его действия. Очередное «ограничение»...

Можно продолжить, но нужно ли? В конце концов, «ограничений» накапливается превеликое множество. Некоторые руководители приспосабливаются к этой ситуации, но при этом не перестают удивляться, почему бизнес-процессы так плохо идут. Другие нанимают умных консультантов, которые с высоты своего профессионального полета советуют все начинать с нуля. Вот тут-то и наступает момент истины – пора вспомнить о здравом смысле.

Предложение мафии

Поясним, как действует ТОС в конкретных бизнес-процессах. Цель любой компаний – зарабатывать как можно больше денег сейчас и в будущем. Для этого нужно, с одной стороны, увеличивать объемы продаж, а с другой – контролировать и снижать затраты. Но чтобы снижать затраты, необходимо, по логике вещей, не создавать новые продукты, не открывать новые филиалы, не нанимать людей и т.д. Но позвольте, а за счет чего же развиваться в таком случае? Парадокс, уверяет г-н Колотов, и состоит в том, что для увеличения продаж нужно выводить новые продукты и инвестировать средства в новые направления. «Возникает конфликт на уровне действий. Большинство компаний ищут компромисс – выводят на рынок новый продукт, если он пойдет, выводят другой, если плохо пойдет – не выводят, – рассказывает руководитель ТОС-практики Apple Consulting. – Но подобные компромиссы ведут к частичному удовлетворению обеих этих потребностей, соответственно, частично выполняется основная цель.» Описанный конфликт с помощью ТОС решается очень просто. Главным «ограничением» большинства компаний является клиент. Только он определяет, сколько ему необходимо той или иной продукции. Поэтому, прежде чем выводить на рынок новые продукты, необходимо добиться присутствия полного ассортимента продуктов во всех населенных пунктах. «В Украине этого добилась только компания Coca-Cola. Когда они выходили на рынок, реально работали только с несколькими продуктами. И добились наличия всего своего ассортимента в любой Кацапетовке. Только после этого начали выводить газированную «Бонакву», колу-ванилу, колу-лайт, разливать напитки в мелкую тару. Они действовали, четко соотносясь со здравым смыслом», – говорит специалист по ТОС.

«Предложение мафии» дистрибьютору

Другое очень важное действие, которое должен реализовать маркетолог компании, внедрившей ТОС, – сделать «предложение мафии», т.е. предложение, от которого клиент не сможет отказаться. Главное – точно вычислить своего клиента. По словам г-на Колотова, собственники 90% украинских компаний, работающих с дистрибьюторами, уверены, что их клиенты – это динамичная молодежь или состоявшиеся бизнесмены в возрасте 30-40 лет. Но они заблуждаются, ведь, отгрузив продукцию со склада, они получают деньги не от непосредственных потребителей, а от дистрибьютора. Значит, он и является клиентом компании. И прежде чем делать дистрибьютору «предложение мафии», нужно проанализировать его желания. Дистрибьютор, как правило, ограничен в собственных денежных средствах. Поэтому, чтобы увеличивать продажи, он должен увеличивать запасы, но вместе с тем запасы – это и основной источник затрат дистрибьютора. Выходит, для того чтобы контролировать затраты, необходимо сокращать запасы. «Это тоже конфликт. И чтобы его разрешить, нужно разобраться, кто дает более точные прогнозы по продажам, – объясняет Андрей Колотов. – Ошибочно думать, что точнее всего прогнозируют те, кто находится ближе к потребителю (в данном случае – дистрибьютор. – Ред.,). С точностью до 90% прогноз формируется на уровне компании. Соответственно, разумнее держать запасы у производителя». В большинстве же компаний происходит наоборот – производители стараются загрузить дистрибьютора. В итоге, 20% ходового товара продаются, а остальные 80% пылятся на складах, пока не разойдутся. И компания теряет прибыли. Господин Колотов сформулировал «предложение мафии» для дистрибьюторов: «Компания определяет максимальный спрос на протяжении времени пополнения. Дистрибьюторы прекращают давать всякие прогнозы, а вместо этого каждый день точно вычисляют, сколько продукции было продано. И каждый день производитель на центральном складе резервирует для дистрибьютора определенные партии товара. В итоге, товар нигде не задерживается и быстро продается. Конфликт разрешен. Тут и цену для дистрибьютора можно повысить».

Что же касается сферы управления персоналом, то здесь, по словам консультантов ТОС, инструментарий теории Голдратта трудно переоценить. По мнению экспертов, статистика свидетельствует, что в среднестатистической европейской компании один сотрудник сталкивается примерно с полутора десятками несоответствий между его обязанностями и уровнем полномочий. Что уж говорить об украинском бизнесе, где топ-менеджеры находятся под пристальным вниманием недоверчивых собственников. ТОС в области человеческих ресурсов позволяет устранить проблемы несоответствия ответственности и полномочий. «Некоторые компании возят топ-менеджмент в Сахару для формирования команды. Я этого не понимаю», – пишет г-н Голдратт.

Главным «ограничением» большинства компаний является клиент.Только он определяет, сколько ему необходимо тай или мой продукции

Итак, несмотря на то что ТОС изначально применялась в производстве, консультанты советуют внедрять ее комплексно – по всем бизнес-направлениям. Иначе эффекта не будет, зато можно получить бомбу замедленного действия. Как, например, предприятие, которое решило внедрить теорию ограничения только в производстве, в результате увеличения продаж получило простаивающие мощности. Если бы их загружали полностью, то отдел продаж не смог бы реализовать такой объем продукции. И пришлось бы сокращать людей. «ТОС – очень хорошая система управления, но она требует жестких управленческих решений, потому что ломка устоявшейся структуры – это всегда непопулярные методы в работе с персоналом», – говорит руководитель отдела продаж строительной компании, пожелавший остаться неназванным.

Однако позволим себе выразить некий скепсис в отношении теории ограничения системы. То, что предложил Голдратт, не ново. «Такими утверждениями широко оперируют ученые, занимающиеся естественными науками. Физик по специальности, Голдратт знал это и смог применить в некоторых прикладных системах управления, – поясняет Юрий Наврузов, профессор менеджмента Международного института менеджмента (МИМ-Киев). – Поэтому, с научной точки зрения, ТОС не является самостоятельной теорией и не несет в себе нового знания. Тем не менее никто не может отрицать тот факт, что применение знаний из одной сферы деятельности порой дает прекрасные результаты и в других областях.» А поскольку производственные системы исторически стали самыми сложными из всех созданных людьми, именно для решения производственных задач и были разработаны рекомендации Голдратта.

«Но я бы взял на себя смелость утверждать, что широкомасштабный эксперимент по повышению производительности сложных систем был начат не в США, а в Советском Союзе, в 70-80-е годы прошлого века. Полигоном для такого эксперимента выступили отрасли специального и точного машиностроения, которые обслуживали потребности военно-промышленного комплекса. В это время и мне доводилось принимать участие в некоторых разработках, направленных на совершенствование систем управления сложными производственно-техническими системами. Но, как и во многих других ситуациях, «публичное» авторство в этом направлении принадлежит израильскому физику Голдратту, автору первой книги, рассчитанной на широкую читательскую аудиторию», – продолжает г-н Наврузов. И наталкивает на интересную мысль – большинство производственных процессов реализует человек, а поскольку человек является частью производственной системы, именно он становится ее самым слабым звеном! Так как именно ему приходится принимать правильные/неправильные решения.

Понимание этого привело Голдратта к необходимости разработки инструментов, повышающих производительность человеческих ресурсов как части системы управления.

Ломка стереотипов

Однажды на мастер-классе для украинских специалистов г-н Голдратт честно признался: «Для меня Украина – страна повышенного риска. Если я пообещал из $4 млн прибыли сделать $25 млн за четыре года, а вместо этого сделал всего $19 млн, то это очень плохо для меня (но не для вас). Потому что в таком случае я недополучу 90% своего гонорара». Можно попытаться внедрить ТОС самостоятельно, но предварительно все равно придется обучать сотрудников компании, потому что сложнее всего ломать стереотипы. Вряд ли вдохновленный теорией ограничения системы топ-менеджер сможет переубедить большинство коллег в том, что нужно в корне менять устоявшиеся правила. Руководство компании «Рудь» (г.Житомир; с 1991 г.; производство мороженого; более 155 чел.) пошло традиционным путем и, прежде чем внедрять ТОС, наняло специалистов консалтинговой компании Голдратта для обучения сотрудников. Как рассказала БИЗНЕСу Виктория Козлова, финансовый директор компании, в какой-то момент топ-менеджеры заметили, что предприятие достаточно быстро развивается, продажи постоянно увеличиваются, а чистая прибыль остается стабильно на одном и том же уровне. «Потом мы прочли книгу Голдратта, побывали на мастер-классе. И подали заявку на участие в проекте, «Действенное Видение». После этого около полугода нас обучали», – рассказывает г-жа Козлова. Мороженщики начали внедрять ТОС комплексно сразу во всех подразделениях компании. Налаживание работы с дистрибьюторами началось с «предложения мафии», сделанного маркетологами компании. Они поставили дистрибьюторам условие – компания обещает поставлять им недостающий товар, но при этом дистрибьюторы должны каждый день присылать отчет, сколько и какой продукции было реально продано. «Предложение это было сформулировано после четкого осознания, что дистрибьютор, даже когда запас самого ходового товара на исходе, все равно не едет к нам, пока не распродаст все. А компания в результате теряла в объемах продажах, – говорит финансовый директор компании «Рудь». – Сложность заключалась в том, что дистрибьюторы не всегда сразу соглашались на «предложение мафии». Но маркетологам удалось убедить их, что такая система позволит увеличить торговый оборот». Соответственно, и производство было организовано таким образом, чтобы удовлетворять, в первую очередь, потребности рынка, а не самого предприятия. Поэтому некоторые мощности на заводе время от времени простаивают. Предприятие перестало гнать вал продукции на склад, лишь бы загрузить мощности. Основная сложность, с которой столкнулось руководство, по словам г-жи Козловой, – это борьба с существующими стереотипами. Особенно – у работников цехов, у которых зарплаты зависели от выработки. Им было достаточно сложно объяснить, что сегодня он не должен производить. И хотя применение ТОС во всех бизнес-процессах еще не полностью отлажено, тем не менее мороженщики не тешат себя иллюзиями, надеясь, что текущий оборот за четыре года (именно такой срок действия предполагает ТОС) превратится в прибыль. «Мы рассчитываем на рост в 50%», – резюмирует г-жа Козлова.

А как у них?

Многие западные компании строят систему управления, основанную на «здравом смысле». Приведем несколько примеров. В свое время компания Ford Motors подобно многим другим утратила лидирующие позиции на авторынке в связи с появлением на нем мощных и конкурентоспособных японских машин Toyota. Только со временем проявилась истинная причина столь стремительного завоевания рынка японцами, которая крылась в своеобразном инновационном подходе японских менеджеров к организации всех бизнес-процессов компании – начиная от производственных, сбытовых и заканчивая финансовыми. Механизм компании работал четко и слаженно, как швейцарские часы, – появился результат внедрения концепции «точно в срок».

Пытались последовать такому примеру и американцы, однако результат оказался не столь успешным. На Toyota автомобиль собирали в течение пяти дней. Ford же смогла осуществить процесс только за восемь с половиной дней. После анализа причин отставания выяснилось, что сдерживающим фактором были не запасы, а время. Научившись управлять временем (своим «ограничением»), Ford достигла поразительных результатов. Причем самое главное отличие ТОС от концепции "точно в срок" состоит в том, что в теории ограничения системы весь производственный поток контролируется с помощью управления рабочим временем на самом слабом участке производства.

Совершенно уникально использована теория ограничений в компании P&G, причем, по всей вероятности, неосознанно. Однажды представители Wal-Mart обратились в P&G с просьбой, чтобы каждый день в установленное время полки супермаркетов пополняла именно та продукция, которая была распродана накануне. Для этого топ-менеджмент компании направил во все офисные подразделения Wal-Mart специалистов отдела продаж P&G. Они отслеживали, сколько и какой продукции было продано в течение дня, и делали заявки на доставку ходового товара.

Итак, ТОС нашла своих почитателей. Но все же г-на Голдратта по-прежнему удручает тот факт, что только 5% компаний используют его теорию. Впрочем, любая теория хороша, если подтверждена положительной практикой. Осторожным остается лишь подождать.