Про консалтинг в Україні (частина 2)
Тетяна Трощинська
«Hromadske»

Прослушать интервью полностью на «Hromadske Radio»

(Первая часть интервью - ЗДЕСЬ)

- Предлагаю поговорить о таком методе принятия решений в бизнесе, как Теория ограничений. Сразу же хочу спросить, что это и как это реально работает в бизнесе?

- Это очень интересная тема. Мы начали развивать наш консалтинговый бизнес еще в 2000 году. Тогда мы фокусировались в большей степени на создании системы финансового управления компаний, управленческом учете, бюджетировании и т.д. Спустя годы стали понимать, что мы вроде бы приносим определенную ценность компаниям, но она не конвертируется в конкретные деньги. И это ужасно нас беспокоило, мы хотели давать клиентам больше. Совершенно случайно в свое время мы натолкнулись на книгу «Цель» Элияху Голдратта. Это был 2004 год. Мое знакомство с ТОС началось с прочтения этой книги. Вначале у меня были очень смешанные чувства: первое - что это все очень здорово, элегантно и просто, а второе – возник колоссальный когнитивный диссонанс внутри меня, поскольку то, что я прочла, противоречило тому, чем мы занимались все эти годы. И вот с 2005 года мы начали более глубоко вникать в данную концепцию, поскольку поняли, что в ней есть определенная перспектива.

- Вы так и сказали себе, что возможно что-то делаете неправильно?

- Скажу честно, это была непростая «ломка», которая длилась, наверное, полтора года. Были даже определенные конфликты в компании, поскольку очень тяжело осознавать: то, что ты делал годами, оказалась абсолютно не правильно; то, на чем ты зарабатывал деньги, оказалось не правильно; то, что ты советовал некоторым клиентам, оказалось не правильным. Признаться себе в этом было не просто, иногда мне хотелось найти бреши в новой концепции: да не может же быть, что все именно так! Но нам повезло – спустя год мы познакомились с Доктором Э. Голдраттом лично.

- Расскажите нашим слушателям, кто это, почему знакомство с ним было столь важным?

- Эли Голдратт известен в мире, как «гуру переворота в бизнесе», хотя по образованию он - физик. «Нашумел» он в мире, в первую очередь, своим бизнес-романом «Цель», который был издан в 1984 году. С тех пор Голдратт очень интенсивно двигался в развитии своей Теории ограничений (ТОС) как подхода к управлению организациями – коммерческими или некоммерческими. Если сравнивать с традиционными методами управления организациями, то ТОС - действительно очень серьезно отличается. Само название гласит: в любой организации есть ограничение, которые предопределяют ее успех или провал. А в традиционном менеджменте, чтобы получить большой результат, мы стараемся улучшить многие аспекты организации одномоментно и не всегда результат получается. ТОС говорит о том, что это бесполезно, потому что многие нежелательные явления в организации - ничто иное как симптомы. На самом же деле, есть лишь одно совершенно конкретное ограничение, которое и провоцирует все остальные симптомы. Если ты сможешь грамотно его обнаружить, понять и принять решение, как эффективно им управлять и, самое главное, подстроить все оставшиеся фрагменты системы под принятое решение, тогда можно действительно рассчитывать на прорывный результат.

- То есть, если проще, то «не все ты можешь решать в компании в один момент», нужно выбрать только одну проблему?

-Более того, это даже неэффективно, это расходует временной, финансовый ресурс и внимание менеджмента, что априори в дефиците в любой организации. Эффекты от локальных улучшений на глобальном уровне, как правило, незначительны - в пределах статистических колебаний. А если мы говорим о существенных улучшениях, то нам нужно понять, какой ключевой фактор определяет продуктивность всей системы в целом.

-То есть, некоторые кризисы и негатив необходимо принимать как данность, а не бороться с ними?

-Нет, я бы так не сказала. На самом деле кризисы необходимо исследовать с точки зрения того, какие факторы их вызывают и на какие болевые точки необходимо воздействовать, чтобы получить эффект «рычага». Вспомните слова Архимеда: «Дайте мне точку опоры и я переверну землю!». По сути, эта цитата отражает концепцию подхода ТОС. Классический метод гласит: «копейка рубль бережет». То есть каждое маленькое улучшение на локальном уровне даст нам глобальный результат. ТОС опровергает данные посыл.

- А на практике: копейка рубль бережет, или все же по большей части так не бывает?

- В моей практике и моих убеждениях - чаще нет! Подход локальных улучшений может давать какие-то маленькие результаты (никто не говорит, что не нужно оптимизировать затраты). Но то, что делают сейчас многие наши бизнесмены - сокращают затраты - это попытка сохранить или хоть как-то заработать свою прибыль прежде всего путем сокращения затрат. Я вам скажу так: люфт для сокращения затрат ограничен, ну буквально на 5-10% и все. Люфт для роста дохода - безграничен. Доходы можно увеличивать очень серьезно и большими темпами.

- Но ведь это не рационально! Вы верите в нерациональные вещи?

- С моей точки зрения это рационально, хотя можно и так назвать, что «верю в нерациональное» на самом деле J Возвращаясь к тому, как возникла теория ограничений в жизни нашей компании и что это был мучительный путь, но мы увидели в данном подходе огромные перспективы для наших клиентов. Был долгий период обучения, потом долгий период проб и ошибок, когда некоторые клиенты в какой-то мере стали «подопытными кроликами». Единственный критерий для нас в этом пути было не нанести какой-либо финансовый ущерб компании, но «отточить» данные подходы и понять, как их использовать в Украине. Я Вам уверенно сейчас могу сказать, что в Теории ограничений мы видим колоссальные перспективы, большие возможности для бизнесов и всей экономики нашей страны в целом.

С 2005 года наш бизнес поступательно перестроился на подходы ТОС, поскольку они себя зарекомендовали очень здорово. Небольшое количество тех украинских компаний, которые уже применили Теорию ограничений, гораздо легче переживают обстоятельства, в которых сегодня находится наша страна, нежели те компании, которые руководствуются классическими подходами управления.

- В чем заключается суть этого подхода: в смене способа мышления или еще чем-то?

- Это очень важный комментарий – «смена способа мышления» - это и есть основное! Конечно же, как Вы понимаете, если прийти к клиенту, который мыслит классически и сразу же «одеть ему это на голову», ничего не выйдет. Поэтому мы начинаем с более простых прикладных вещей. Например способы управления товарным потоком, если мы говорим о ретейле или о дистрибуции. А если не вдаваться в излишние профессиональные подробности, то можно сказать, что мы рекомендуем цепям поставок менять свой «push» подход в логистике на систему «pull», когда речь идет о создании таких процессов в компаниях, которые позволяют максимально объективно и точно реагировать на реальный рыночный спрос.

Как это обычно происходит у нас: например, есть поставщик и он мотивирует дистрибьютора покупать большие партии товара. Чем больше ты закупаешь, тем большую скидку ты получишь. Дополнительно тебя будут стимулировать определенными маркетинговыми платежами. Это очень соблазнительно и многие на это «ведутся». Но что получается в результате? Много запасов зависает на складах компании поскольку рынок, как это часто бывает, сейчас не хочет продукцию в таком объёме. Выходит, что ты как бы сам себя обманул. Ты вроде бы в отчет о доходах поставил эти дополнительные платежи от поставщика, но излишне закупленный товар никто не купилденег нет. А мы говорим о системе, когда операционная машина настраивается таким образом, что если потребитель у тебя купил данный товар, ты поставляешь ему еще, если он его у тебя не купил - не закупаешь его больше. Поверьте, это очень серьезно ломает стереотипы на рынке и не все компании готовы к этому. Это иной образ мышления, к которому необходимо прийти.

- Я так понимаю, что Вы часто говорите людям, что они не правы. Не мешает ли это двигать Ваш бизнес вперед?

-О, как вы правы, Татьяна! Абсолютно верно, но здесь на помощь приходят инструменты Мыслительных процессов ТОС, которые в свое время были созданы Доктором Голдраттом и его командой. По мере их изучения я тоже уличала себя в самообмане Элементарный пример из личной жизни: когда тебе 27 лет, ты абсолютно не поправляешься невзирая та то что, мало спишь, много ешь, непрерывно работаешь и так далее. И ты почему-то ожидаешь, что и через 10 лет твой организм будет в форме. Но ведь он другой, а ты удивляешься, как так могло произойти? И когда начинаешь глубже задумываться, приходишь к выводу, что ты был в неверном предположении: «раз так было раньше, значит, так будет всегда». Но это заблуждение.

- Нужно работать над собой, меняешься ты и меняется твой бизнес.

-Абсолютно! Хочу привести еще один пример: мы работали с одним из наших клиентов, очень крупной дистрибьюторской компанией, у которой на протяжении долгого времени ухудшались финансовые результаты. Чтобы исправить ситуацию, они решили найти конкретные действия, которые приносили им успех в былые времена и просто повторить их в нынешних условиях, исходя из предположения, что мы сейчас должны сделать то же самое, что делали в лучшие времена и нам от этого станет хорошо - это утопия!

- Возвращаясь к таким вещам, как «стереотип», мы знаем, что в консалтинге сложился определенный стереотип о недоверии и не восприятии того, что советуют консультанты, поскольку результаты их работы сложно померить. Как бы Вы посоветовали с этим работать? И действительно ли можно измерить результаты консалтинга?

- Это очень важный вопрос. Я считаю, что проблема нашей отрасли по сей день состоит в том, что изначально в систему вознаграждения консультанта заложен конфликт между клиентом и консультантом. Большинство консалтинговых услуг все еще измеряется почасовыми ставками. Вот представьте: если мне платят за час консультирования, то я априори заинтересована увеличивать потраченное количество часов, а клиент - их снижать. И тогда начинается вся эта ерунда, связанная с тем, что клиент начинает вникать, а действительно ли мы потратили эти 10 часов на реализацию задачи для него и так далее. Поэтому, на мой взгляд, это губительная практика, она может быть использована в некоторых видах консалтинга, там где действительно некоторые советы исчисляются часами. Например, юридические услуги. Однако, если мы говорим об управленческом консультировании, я абсолютно убеждена, что многие результаты консалтинга измеримы. Если мы говорим о разработке маркетинговой стратегии, что должно являться ее результатом? Увеличение продаж. Вот, пожалуйста, это легко измерить. Если мы говорим об увеличении оборачиваемости товарного запаса, результат тоже можно измерить. Мы руководствуемся именно такими соображениями и действительно большую часть своего гонорара привязываем к достигнутому результату, потому что те действия, которые мы осуществляем вместе с клиентами, напрямую воздействуют на конечный финансовый результат компании.

- Наверняка это влияет и на доверие?

- Несомненно! Во-первых, мы изначально устраняем конфликт противостояния, мы становимся по одну строну баррикад, где обе стороны:клиент и консультант - заинтересованы в улучшении результата. Мы работаем в одной упряжке, на один результат. Это первое. А во-вторых, Вы абсолютно правы - клиент в таком случае большим доверием проникается к консультанту, поскольку он видит, что люди готовы взять на себя часть ответственности, а не ограничиваться какими-то интересными презентациями. Почему я говорю «часть ответственности»? Потому что консультант в клиентских компаниях не имеет никаких полномочий. Мы не имеем права кому-либо выдавать указания, приказы и прочее. Мы имеем право только рекомендовать, убеждать в надежде, что мы будем услышаны. Но решение в любом случае принимает клиент. Поэтому часть ответственности лежит на нас в том, что и как мы рекомендуем и насколько убедительны мы были. Потому что некоторые рекомендации не внедряются не потому, что клиент плохо внедряет, или он плохой, а потому что мы не смогли быть убедительными, не смогли донести и т.д.

- Вы сказали, что порог вхождения на рынок консалтинга - это «ноутбук и новые знания». Что вы посоветуете новичкам, как почувствовать тот момент, когда ты уже готов что-то советовать другим и на этом зарабатывать?

-Я думаю, что здесь все просто. Если человек действительно хочет развиваться в данной профессии, чувствует в себе интерес, силы, возможности, ему ничего не стоит сделать несколько небольших проектов бесплатно или с минимальной оплатой, но получить ценный опыт. Поскольку, как не крути, какие бы опытными мы не были, но работая с новыми клиентами, мы всегда получаем для себя опыт. Начинающему консультанту ничего не стоит сделать это бесплатно, объяснив клиенту, что у него есть некая концепция и что он верит в нее, но у него пока мало опыта, поэтому на данном этапе он ничего не потеряет финансово, и предложит эксперимент. Когда ему удается несколько раз это сделать, ему уже есть что показать рынку или продать и тогда следующему клиенту он говорит: «Смотрите, друзья, вот здесь я порекомендовал вот такие вещи и они принесли результаты и клиент может это подтвердить». И тогда уже консультант по кирпичику начинает строить свою репутацию и у него впереди блестящее будущее.

-Благодарю Юлию за участие в программе. С Вами была Татьяна Трощинская. Мы говорили не только о консалтинге, но и том, что проект бывает успешен, когда клиент вместе с командой стремится достичь хороших результатов.

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА