Як оцінити ефективність діяльності допоміжних підрозділів?

Зачем это нужно

При оценке деятельности предприятия большая часть внимания уделяется результатам, достигнутым основными подразделениями. Оценить их эффективность можно по генерируемой прибыли. Но каждое предприятие состоит из множества подразделений, и только некоторые из них приносят прибыль. Функционирование же остальных, вспомогательных служб влечет за собой преимущественно затраты. Безусловно, их деятельность тоже важна, даже необходима, но как определить, какое из подразделений работает «на все сто», а какое вполсилы? Другими словами, не слишком ли высокую цену основные подразделения платят за обеспечение своей деятельности?

Как это происходит

Для основных подразделений в качестве критерия оценки эффективности часто используется маржинальный доход. (Маржинальный доход – часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли). Известна цена производимой продукции, существуют нормы затрат на ее производство. Как правило, нормируется практически все – от расхода прямых и вспомогательных материалов до процента отходов. Если нормативы затрат не превышаются, план производства выполняется и при этом качество продукции держится на должном уровне – результаты деятельности можно считать удовлетворительными.

Нормирование применимо для стандартных, повторяющихся процессов. Для вспомогательных же подразделений использовать нормирование можно только для некоторых работ. Вместе с тем, необходимо оценивать деятельность всего комплекса работ подразделения. Задачу определения эффективности можно поставить еще шире – а нужно ли предприятию вообще выполнение тех или иных работ? Действительно ли они жизненно необходимы подразделению-заказчику?

Обычно анализ экономической эффективности деятельности вспомогательных подразделений практически не производится. Используется принцип «что было хорошо вчера, то хорошо и сегодня». За точку отсчета принимается объем работ, производимых службой, и сумма затрат на обеспечение ее деятельности. На каждую службу выделяется бюджет, и если он не превышается, значит, служба сработала хорошо. А если затраты возросли, руководитель службы всегда сможет обосновать это действительным или мнимым ростом объема работ, особенно если руководство предприятия не сильно вникает в технические нюансы.

Методы планирования бюджетов вспомогательных подразделений приведены в табл.1. Кратко рассмотрим их преимущества и недостатки.

При выделении фиксированного бюджета денежных средств существует риск, что он окажется недостаточным для проведения всех необходимых работ. С другой стороны, если в данном периоде расходы на ремонты окажутся меньше выделенной суммы, разница может быть израсходована на второстепенные цели. В любом случае, сумма затрат известна заранее, и все работы будут запланированы исходя из нее.

В случае привязки бюджета к результатам деятельности предприятия (прибыль, объем выпуска, перевыполнение плана) повышается мотивация качественного выполнения работ, от которых зависят эти результаты. Остальные преимущества и недостатки аналогичны ситуации, описанной выше.

Нормирование затрат возможно для подразделений, в которых выполняются стандартизованные, однообразные работы. Если существует возможность выделить базовый показатель, от которого зависит объем затрат, такой подход будет вполне оправдан.

Часто используется метод обоснования затрат. Руководители подразделений сами составляют бюджет, а потом доказывают его «правильность» вышестоящему начальству. Преимуществом такого подхода является гибкое регулирование объемов работ для конкретной ситуации. Необходимые работы не будут исключены из плана, а малозначимые, наоборот, будут отклонены, особенно при нехватке денежных средств. Недостатком является отвлечение руководства предприятия на контроль актуальности запланированных работ.

В любом из описанных случаев руководству предприятия передается на рассмотрение перечень необходимых работ и сопутствующих им затрат. Руководство предприятия принимает решение о необходимости проведения тех или иных работ, и оно же решает, какую сумму выделить на их проведение.

Как должно быть

Услуги вспомогательных служб нужны для обеспечения деятельности основных производственных подразделений. И именно основные подразделения должны решать, какие услуги им необходимы, а какие излишни.

Критерием востребованности тех или иных услуг (работ) должен служить заданный уровень рентабельности основных подразделений. Под рентабельностью понимается отношение прибыли к выручке от реализации. Прибыль равняется разнице между выручкой и полной производственной себестоимостью, которая состоит из прямых производственных затрат и накладных общепроизводственных издержек. В свою очередь, общепроизводственные издержки состоят преимущественно из услуг вспомогательных служб, оказываемых основным подразделениям.

Необходимый уровень рентабельности должен устанавливаться собственниками предприятия. Исходя из этого, определяется лимит накладных затрат для основных подразделений.

Услуги можно проранжировать по уровню значимости (необходимости) для подразделения-потребителя. Например, приобретение и установка кондиционера должны иметь более низкий уровень приоритета, чем проведение ремонта производственного оборудования. Такой подход мотивирует руководство основных подразделений требовать от вспомогательных снижения затрат на их услуги, так как это должно позволить включить в свой бюджет услуги более низких уровней приоритета.

Кроме затратного подхода необходимо использовать и нефинансовые показатели, так как излишняя экономия на затратах может сказаться на качестве выполнения ремонтов. К таковым можно отнести:

• ритмичность работы оборудования
• процент брака из-за отказов или неточной наладки оборудования
• сроки между ремонтами
• время простоя в ремонте
• срок службы оборудования.

Замену старого оборудования на новое, приобретение нового оборудования, проведение дорогостоящих капитальных ремонтов целесообразно рассматривать как инвестиционные проекты. Текущие затраты нужно сопоставить с будущей экономией затрат или увеличением прибыли, рассчитывать показатели эффективности инвестиций.

Особенности

Подходы к оценке эффективности деятельности могут иметь свои особенности для каждой из служб.

Практически на каждом предприятии существуют:

• Ремонтные подразделения.
• Транспортная служба.
• Отдел АСУ (IT – подразделение).
• Хозяйственные подразделения.

Для ремонтных служб целесообразно выделить регулярно повторяющиеся работы и пронормировать их. Так же можно сравнить их стоимость со стоимостью сервисного обслуживания, которое может предоставляться производителем оборудования или сторонними фирмами. Для оценки эффективности управления запасами запчастей и материалов можно использовать коэффициент оборачиваемости остатков. Это позволит с учетом уровня рентабельности бизнеса оценить недополученную прибыль в связи с замораживанием денежных средств в этих остатках.

Так как услуги, предоставляемые транспортной службой, достаточно стандартизованы, имеет смысл определить тарифы на погрузочно-разгрузочные операции и перевозку единицы груза по группам автомобилей и видам перевозок. Это позволит подразделениям-заказчикам сравнить стоимость перевозок с аналогичными услугами сторонних перевозчиков. Кроме того, автохозяйство можно рассматривать как прибыльное подразделение, предоставляющее услуги на сторону. В таком случае в основе оценки эффективности может лежать ожидаемая рентабельность бизнеса.

Для отдела АСУ необходимо выделить предоставляемые им виды услуг (сервисов). Далее следует определить их параметры, по которым будет производиться оценка стоимости каждого их вида, а так же базовые параметры для распределения по потребителям. Стоимость может определяться как в расчете на одного потребителя, так и на единицу услуги. В качестве единиц услуг могут выступать сетевой трафик, количество отпечатанных листов, человеко-часы технической поддержки и т.д.

Для оценки необходимости закупки или модернизации компьютерной и офисной техники целесообразно разработать систему показателей оценки ее использования.

Оценить эффективность деятельности хозяйственной службы достаточно тяжело. Это связано с большим разнообразием работ, производимых этой службой. К ним относятся уборка территории, обеспечение питания и проживания сотрудников предприятия, а так же другие подобные работы. Для некоторых работ приемлемо использовать сравнение со стоимостью аналогичных услуг сторонних организаций. Если в состав хозяйственной службы входят подразделения, генерирующие выручку (гостиница, магазин, столовая и т.д.), показателем их деятельности может служить прибыль. Однако, основное предназначение этих подразделений состоит в обслуживании работников предприятия, что предполагает цены ниже рыночных. Это ограничивает возможности оценки по уровню рентабельности, но в любом случае необходимо знать размер прибыли, так как содержать убыточный бизнес не всегда целесообразно даже в рамках социальных программ.