Ефективне управління витратами підприємств харчової промисловості
Іван Пустовіт
Керівник практики трансформації
Действенное управление предприятием возможно лишь в том случае, если на нем создана дееспособная система управления затратами, которая позволяет делать выводы о взаимосвязях между подразделениями и соответствующими стоимостными показателями, учитывает использование ресурсов и предупреждает возникновение неоправданных расходов.

Управление затратами в работе компании

Концентрация капитала является катализатором процесса объединения компаний в корпоративные структуры. В течение последнего десятилетия ряды отечественных компаний корпоративного типа в различных отраслях, в том числе и пищевой промышленности, заметно пополнились. Подавляющее большинство из них организационно оформлены как холдинги, так как процесс их образования шел по пути поглощения и объединения уже функционирующих предприятий. В таких условиях оценка эффективности работы компаний, входящих в холдинг, приобретает первоочередное значение. Ее результаты позволяют не только оптимизировать затраты компании, но и увеличить ее стоимость. Ведь само по себе производство не является завершающей стадией деятельности для промышленного предприятия пищевой отрасли, и оценку его эффективности необходимо производить в комплексе с процессом реализации готовой продукции, учитывая текущую структуру спроса.

Существует несколько путей повышения эффективности производственной деятельности, но все они затрагивают тему поиска внутренних резервов и рычагов управления себестоимостью продукции

Существует несколько путей повышения эффективности производственной деятельности. Наиболее простой – повышение цен, но оно оправдано только при условии слабой конкуренции на рынке, и, кроме того, в отдельных случаях может привлечь внимание контролирующих органов. Другие способы – концентрация усилий на оптимизации товарного портфеля, расширении каналов сбыта и т.п. Так или иначе, все они затрагивают тему поиска внутренних резервов и рычагов управления себестоимостью продукции. Непосредственным образом в этом процессе участвует и управление затратами. По степени воздействия на производство определенного вида продукции затраты принято разделять на прямые – непосредственно с ним связанные, и косвенные (они же – накладные), которые не могут быть отнесены только на один вид продукции и, как правило, требуют операций по распределению между несколькими видами товаров или направлений производства. Изменение величины затрат, причиной которого служат колебания объема производства, указывает на их принадлежность к виду переменных затрат. Затраты, величина которых не зависит от объемов производства, относятся к постоянным. Кроме того, мы не можем не учитывать существования условно постоянных (смешанных) затрат. Особенность их заключается в том, что величина затрат зависит от объема производства, но причиной, обуславливающей изменение величины таких издержек, является изменение объемов реализации. Типовым примером возникновения такого вида затрат может служить арендная плата складских помещений. Например, для обеспечения определенного уровня реализации достаточно арендовать один склад, но дальнейший рост объемов реализации требует расширения складских помещений – аренды второго склада. При этом арендная плата увеличивается, и ее размер будет постоянным до момента существенных колебаний объемов реализации. Изменения носят ступенчатый характер.

Управление затратами как система

Деление затрат на постоянные, переменные и условно постоянные используется при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры реализуемых товаров. Именно эффективное управление переменными, в том числе косвенными, затратами открывает перед менеджментом компаний возможность прогнозирования и управления издержками производства. Однако управление затратами не представляется возможным без наличия первичных данных, сбор которых обеспечивается системой управленческого учета. Практикой установлено, что эффективная система управления затратами должна обеспечивать:
  • оперативность поступления информации;
  • контроль затрат по подразделениям (местам возникновения затрат);
  • возможность отнесения всех видов затрат на определенные виды продукции, что позволит объективно определить себестоимость и ее структуру;
  • информацию для оптимизации товарного портфеля компании;
  • возможность расчета точки безубыточности компании;
  • информацию для анализа структуры и сезонной динамики затрат;
  • возможность прогнозирования и планирования затрат.

Типы предприятий пищевой промышленности

Так как производственный цикл в пищевой промышленности неразрывно связан с реализацией продукции, система управления затратами должна учитывать степень концентрации предприятия на том или ином процессе. В зависимости от специализации предприятия, можно классифицировать по следующим типам. Предприятия первичной сферы производства - основная деятельность связана с выращиванием и сбором продукции, в своей структуре могут иметь подразделения по первичной переработке-производству продукции (мясные, колбасные, мукомольные цеха и т.п.), в большинстве случаев – невысокой производительности. Продукция таких предприятий представляет собой либо готовый к потреблению продукт, либо промышленное сырье, требующее дополнительной переработки и использующееся в дальнейших циклах вторичной переработки-производства. Эту взаимосвязь можно легко проследить на примере производства соков из плодовых концентратов: предприятия первичной сферы выращивают и реализуют плоды перерабатывающему предприятию (первичной сферы), конечным продуктом деятельности которого является концентрат, проходящий цикл вторичной переработки при производстве сока. Торговые или дистрибьюторские компании в основном занимаются реализацией сельскохозяйственной продукции или товаров производителей пищевых продуктов. Основу подобных компаний составляют блоки сбыта и закупок. В некоторых случаях закупка осуществляется непосредственно самими менеджерами по сбыту, но, как показала практика, при разделении этих двух функций достигается большая эффективность. Объединение производственной и сбытовой функций присуще для предприятий-производителей продуктов массового потребления. При этом сбытовая функция характеризуется наличием наряду с оптовыми каналами сбыта (в том числе и за счет использования услуг предприятий торгового типа) также и подразделений мелкооптовых и розничных продаж. Такие компании сочетают в себе черты двух типов бизнес-систем, описанных выше. В связи с определенными проблемами на ресурсных рынках в пищевой промышленности, некоторые холдинги объединяют в себе не просто произведет во готового продукта и его сбыт, но и первичную заготовку сырья, производство полуфабрикатов, используемых далее в цикле производства конечного продукта. Такого рода объединение дает возможность управлять затратами с целью их оптимизации и повышения маржинального дохода. Кроме того, позволяет снизить риски при выполнении планов, поскольку многие факторы переходят из внешней среды во внутреннюю – в подконтрольную компании. Необходимо также отметить, что в единой компании, объединяющей в себе производственный и сбытовой блоки, производство находится в большей зависимости от эффективности постановки сбытовой функции, чем в объединениях холдингового типа. Это обусловлено тем, что в рамках единой компании сбытовое подразделение занимается чаще всего реализацией исключительно готовой продукции собственного производства. В таком случае, если сбыт не реализовал запланированные показатели продаж, то произведенная в соответствии с первоначальным планом продукция "зависает" на складе в виде замороженных оборотных средств, что влечет за собой увеличение издержек. А при условии превышения спроса над производственным потенциалом объем реализации будет ограничен имеющимися в наличии мощностями. В объединениях холдингового типа в случае неэффективной работы сбытового направления производство может прибегнуть к расширению каналов сбыта с помощью сторонних дистрибьюторов. Аналогично при потребности сбытового подразделения в большем объеме продукции наполнение потоков реализации может быть обеспечено размещением производства у сторонних производителей, или же закупкой аналогичной продукции других марок (брэндов). Это позволяет не только избежать дополнительных затрат и усилить товарный портфель, но и сохранить положение на рынке.

Ситуация перед внедрением системы

Потребность в детальном учете и анализе затрат возникает зачастую в преддверии и во время кризисных этапов в развитии компании, или при исчерпании внешних резервов поддержания конкурентоспособного положения на рынке. Среди проблем, оказывающих влияние на создание подобной ситуации, чаще всего называют:
  • высокую зависимость от поставщиков сырья и расходных материалов;
  • уникальность показателей оценки качества, производственной пригодности сырья и готовой продукции (сортность, жирность в молочной отрасли, вид в зерновой и мясной отраслях и т.п.);
  • высокую зависимость от качества сырья и произведенной продукции;
  • повышенные требования со стороны контролирующих органов к качеству произведенной продукции;
  • длительность производственного цикла;
  • высокие риски, связанные с зависимостью от погодных условий;
  • неравномерность производства и высокую зависимость от сезонности;
  • отсутствие возможности точного определения себестоимости различных видов продукции, ввиду использования одних и тех же мощностей для производства различных видов продукции, непрозрачность учета затрат и т.п.;
  • использование некорректных базисных схем распределения затрат;
  • отсутствие методик учета затрат;
  • использование неунифицированных показателей и признаков учета;
  • высокую оборачиваемость товарных запасов;
  • повышенные требования к системе ресурсного планирования, в особенности к планированию денежных потоков.

В зависимости от специализации предприятия можно классифицировать по следующим типам: производственные; торговые или дистрибьюторские; производственно-торговые

Решить эти проблемы путем заполнения "белых пятен" в учете затрат полезной и объективной информации о текущем состоянии предприятия, отсутствии данных для прогнозирования издержек производства и призвана система управления затратами. Часто компании пытаются создавать подобные системы собственными силами, руководствуясь нежеланием нести дополнительные издержки, связанные с привлечением сторонней консалтинговой компании или опасениями по поводу собственной информационной безопасности. Но постановка системы требует высококвалифицированного и опытного персонала, в противном случае данный процесс значительно растянется во времени и неизбежно будет состоять из постоянных изменений и доработок. В качестве примера можно привести историю с издержками одного мясокомбината. Его затраты по доставке продукции собственным транспортом одному из основных дистрибьюторов в столице включались в цену реализации только элитной группы мясных изделий, поставки сырья для которой характеризовались регулярными перебоями, что не позволяло обеим сторонам выполнять свои обязательства. Остальной ассортимент продукции, реализуемый с меньшей рентабельностью, доставлялся бесплатно (!). Изменять цену на каждой поставке по условиям договора комбинат не мог и, следовательно, очень редко стоимость доставки покрывалась за счет реализации элитной группы. Занявшись изучением данного вопроса, дистрибьютор продукции мясокомбината вскоре перешел на доставку собственным транспортом, получив более привлекательные цены на элитную группу товара, а комбинат по-прежнему был вынужден использовать большегрузный транспорт на местном уровне. Отсутствие системы управления затратами комбината стало причиной использования несовершенных нормативов производства и доставки продукции, игнорирования внешних факторов (таких, как изменения конъюнктуры рынка, потребительских предпочтений), попытки использования принципов бухгалтерского учета для принятия управленческих решений. Стоит ли говорить, что положение было исправлено только после обращения руководства в консалтинговое агентство и внедрения профессиональной системы управления затратами.

Разработка и создание системы

Как и при создании любой управленческой структуры, процесс создания системы управления затратами предваряют диагностические исследования, в ходе которых предстоит:
  1. Определить центры финансовой ответственности (ЦФО) и места возникновения затрат (МВЗ) – то есть, на каком участке или подразделении производства возникают затраты, и кто несет ответственность за их размер.
  2. Определить виды затрат для каждого подразделения и компании в целом.
  3. Определить виды доходов для каждого подразделения и компании в целом.
  4. Определить требования к плану счетов.
  5. Изучить аналитические данные на самом нижнем уровне детализации затрат и доходов.
  6. Сформировать справочники аналитики по МВЗ, ЦФО, видам затрат и доходов, план счетов.
  7. Сформулировать требования к процессам учета в контексте их дальнейшей автоматизации.
В качестве примера одного из обозначенных документов можно привести справочник по МВЗ. В результате проведенных исследований предприятие и консалтинговая компания становятся обладателями уникальной информации о существующих на текущем этапе проблемах и рисках, и вместе пытаются найти способы их устранения, формируя план дальнейших работ и мероприятий. Обычно план предусматривает/предполагает:
  • определение основных центров ответственности и МВЗ, которые будут участвовать в системе управления затратами;
  • описание текущего состояния процессов, процедур и документооборота на предприятии. Выявление достоинств и недостатков каждого элемента (операции или документа);
В единой компании, объединяющей в себе производственный и сбытовой блоки, производство находится в большей зависимости от эффективности постановки сбытовой функции, чем в объединениях холдингового типа
  • формирование требований к организации процессов, процедур и документооборота, с учетом их дальнейшей автоматизации в рамках выбранного программного обеспечения (ПО);
  • описание требований к основным справочникам системы;
  • разработка контрольных форм;
  • утверждение предприятием разработанных требований и передача их внедряющей компании;
  • предпусковое тестирование автоматизированной системы и, при необходимости, ее отладка;
  • передача системы в пользование предприятию.
При этом происходит унификация признаков учетных данных (в нашем случае – затрат), определяется набор значений и параметров для использования в справочниках, разрабатывается система кодировки, требования к заполнению, систематизируются наименования элементов в соответствии с требованиями. Примером справочника, учитывающего затраты и доходы на производстве, может служить документ, разработанный для предприятия, специализирующегося на выпуске широкого ассортимента мясных и колбасных изделий. Его структурной особенностью является наличие в составе дополнительного нарезочно-упаковочного цеха для вторичной переработки продукции. Вышеупомянутый нарезочно-упаковочный цех обеспечивал выпуск продукции в виде не цельных изделий, а порционной нарезки фиксированного веса. Сырьем для цеха служила свежеизготовленная продукция товарного и нетоварного вида, сохранившая потребительские свойства. Кроме того, для нужд основного производства нередко использовалось упаковочное оборудование без отображения данного факта в системе учета. Изначально затраты цеха учитывались как общепроизводственные, что искажало не только производственную себестоимость его продукции, но и всего основного ассортимента предприятия в целом. Дополнительно компенсировалась только стоимость вакуумной упаковки в виде наценки в прайс-листах. Когда был составлен справочник, выяснилось, что на момент принятия решения об использовании подобного механизма распределения затрат стоимость расходных материалов была сравнительно равномерной по видам и незначительной по отношению к стоимости самой продукции, и практически вся продукция так или иначе проходила процесс упаковки. Кроме того, накладные затраты по возвращаемой из реализации продукции, поступавшей на переработку в цех, не учитывались в составе производственной себестоимости данной продукции, а ложились на весь объем реализации (нередко без учета возвратов). В результате некорректного управления затратами предприятие оперировало искаженной производственной и полной себестоимостью не только при оценке результатов деятельности, но и в процессах ценообразования, анализа и прогнозирования развития производства. После изучения динамики изменения цен на расходные материалы и, принимая во внимание стабильность объема производства, была выявлена следующая ситуация. В ходе анализа ситуации было выявлено, что наряду с приростом производственной себестоимости (ПС) основной продукции на 20,29% прирост аналогичного показателя по продукции цеха составил 119,78%. Такое отклонение можно было бы объяснить увеличением объемов переработки продукции цехом, но за проанализированный период величина затрат нарезочно-упаковочного цеха возросла на 82,71% в расчете на 1 грн. ПС основного производства в условиях стабильности объемов производства. Данный факт указывал на то, что зафиксированное увеличение величины затрат обусловлено внешними факторами, а именно: изменением стоимости расходных материалов. Кроме того, величина отклонения вызвала значительные искажения производственной себестоимости в процессе ее определения с использованием вышеописанного механизма распределения затрат цеха. По окончании разработки данного блока было выявлено не только несоответствие используемого механизма распределения затрат реальному положению вещей, но и нарушения в отделе снабжения. Проблемы, вызвавшие эту ситуацию, имели следующие варианты решений. С решением проблем были достигнуты цели, характеризующие функционирование системы управления затратами как эффективное. Предприятие получило инструмент, пригодный в дальнейшем не только для контроля над процессом формирования величины издержек производства, но и для управления ими в зависимости от воздействия различных внешних и внутренних факторов. Кроме того, появилась достоверная и оперативная информация о текущих затратах, которая могла быть использована для сопоставления с аналогичными данными конкурентов (естественно, при возможности получения таковой) и оценки эффективности работы подразделений или привлечения услуг сторонних организаций для выполнения отдельных циклов на предприятии. Созданная структура являлась полноценной системой, которую можно было представить в виде схемы. Потребность в детальном учете и анализе затрат возникает зачастую в преддверии и во время кризисных этапов развития компании, или при исчерпании внешних резервов поддержания конкурентоспособного положения на рынке И хотя данная схема не может служить шаблоном для постановки системы управления затратами на каждом предприятии пищевой промышленности (в силу их специфических отличий), ее вполне можно рассматривать в качестве "навигационной карты" подобного процесса. Так что, смелее берите в свои руки штурвал управления затратами, господа!
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика