ЙОГА ПАНДІТА: СЕО Fleetguard Filters про те, що зміни відбуваються двічі: спочатку в свідомості, а потім – в реальності

Садашів Пандіт зумів впровадити в індійській компанії Fleetguard Filters теорію обмежень (TOC), що раніше відмовився зробити навіть сам автор методики Еліяху Голдратт. Чотири роки по тому Пандіт отримав з його рук нагороду «Краще ТОС-впровадження». Зараз перед компанією стоїть амбітна мета: збільшити оборот з нинішніх $ 250 млн до $ 6 млрд на ринку, світова ємність якого - $ 100 млрд. На запрошення компанії Apple Consulting генеральний директор Fleetguard Filters побував на КМЕФ, і Leadership Journey зустрівся з ним, щоб дізнатися про подробиці цих змін.

До компанії Fleetguard Filters Садашів Пандіт приєднався в 1991 році. Заснована в Індії чотирма роками раніше у співпраці з американцями з Cummins Filtration, вона займалася виробництвом фільтрів для двигунів внутрішнього згоряння. Лінійка включала фільтри для всіх систем ДВС: повітряні, масляні, паливні, гідравлічні, фільтри для систем охолодження.

З одного боку, бізнес розвивався непогано: щорічно продажу збільшувалися на 10%, до середини 2000-х років Fleetguard Filters входила в число небагатьох індійських компаній, які демонстрували зростання протягом тривалого часу.

З іншого - стояла мета відірватися від конкурентів. Для цього потрібно було скоротити час на розробку нових продуктів і зменшити терміни поставок, максимально наблизившись до часу очікування клієнтів.

Амбітна мета

Рішення підказав один з друзів Пандіта. Чому б для управління компанією не використовувати методику бакалавра наук в галузі фізики Тель-Авівського університету Еліяху Голдратта. З цього питання в 2005 році для Пандіта почалося занурення в теорію обмежень.

Її суть полягає в тому, що за допомогою набору певних інструментів можна нівелювати вплив деструктивного елементу, що сковує розвиток системи. Концентрація зусиль над усуненням головного обмеження дає куди більший ефект, ніж одночасний вплив на всі або більшість проблемних областей системи.

Пандіт відправився на зустріч з Голдраттом, проте його чекало розчарування. Творець ТОС відмовився впроваджувати її в компанії Садашіва Пандіта. На той час Flееtguard Filters займала вже 30% індійського ринку фільтрів для двигунів, і, на думку Голдратта, можливостей для подальшого швидкого зростання у компанії залишилося мало.

І тоді в Flееtguard Filters вирішили впровадити ТОС своїми силами.

Знайти слабку ланку

Якщо гуру не йде в компанію, компанія сама йде до гуру. Приблизно так міркував Садашів. Керівництвом стала книга Голдратта «Мета». Почали з головного: знайшли вузьке місце в компанії і навчилися управляти виробничим циклом за допомогою п'яти фокусуючих кроків ТОС.

"Продуктивність організації залежить від обмежень"

Ключовою тезою ТОС є твердження, що продуктивність організації залежить від обмеження. Воно може бути як внутрішнім (матеріальна база і люди), так і зовнішнім (ринок, політична і економічна обстановка). Як відомо, міцність ланцюга визначається самою слабкою ланкою. Тому для посилення ланцюжка «поставки - виробництво - продажу» потрібно було знайти слабку ланку і нівелювати вплив обмеження.

Відповідно до теорії Голдратта, реорганізація системи включає п'ять кроків:

Знайти слабке місце в системі, тобто обмеження. У цьому допоможуть питання: «який елемент системи є найслабшим?» І «як і природа обмеження - фізичного спрямування або організаційна?».

Вичавити максимум з обмеження. Для зменшення впливу обмеження потрібно зрозуміти, як без істотних додаткових витрат отримати максимум від слабкої ланки.

Управляти через обмеження. Потрібно відстежувати ритм і роботу обмежуючої ланки, підпорядкувавши цьому всю систему.

Зняти обмеження. Коли обмеження використано по-максимуму, необхідно розширення: перерозподіл повноважень, збільшення фінансових вливань або часу для вирішення завдань. Важливо, щоб в результаті була досягнута мета.

Повторити цикл. Слід пам'ятати, що кожен раз можуть з'являтися нові обмеження і для ефективної роботи системи потрібно вміти знаходити і усувати їх. Безперервне самовдосконалення і самоперевірка - це важливі інструменти ТОС.

"Впровадження амбітної мети впливає на результат її досягнення"

Дивись в корінь

Які зміни по системі ТОС впровадила компанія Fleetguard Filters?

1. Демонструвати результат. «Бачення амбітної мети впливає на результат її досягнення», - каже Садашів Пандіт. Мимохідь він цитує ще одного свого наставника Садгуру: «Зміни відбуваються двічі: спершу в нашій свідомості, а потім безпосередньо в житті». У разі Fleetguard Filters це означає, що спочатку співробітникам описали вигоди від впровадження ТОС і тільки потім перейшли до реалізації.

Трансформуючи компанію, Пандіт почав з себе: «Що я хочу отримати? Як зміниться моя робота? Які нові підходи повинен використовувати? ». Після відповідей на ці питання він створив ключову групу з 30 співробітників, та зосередився на вдосконаленні операційних процесів, виробничого циклу і ланцюжків поставок.

2. Дотримуватися домовленості в форматі win-win. Теорія обмежень базується на домовленостях в форматі win-win. Ланцюг поставок розглядається не тільки через призму інтересів самої компанії, а ставить за мету максимальну вигоду для її клієнтів, постачальників, акціонерів і кожного із співробітників.

Тому будь-яка зміна в рамках ТОС повинна відповідати формату win-win. Якщо одна зі сторін не бачить своєї вигоди, значить, рішення або неправильне, або неповне. «Ми переконували постачальників, що в результаті впровадження ТОС вони отримають більш плавне завантаження своїх виробничих потужностей, а за рахунок збільшення обсягу замовлень зростуть продажі, - говорить Пандіт. - Якщо постачальник бачить виграш від впровадження зміни, він обов'язково його підтримає».

3. Зняти обмеження між підрозділами. До цього Fleetguard Filters була розбита на підрозділи, кожне з яких керувалося не загальною метою компанії, а було зосереджено на вирішенні своїх локальних задач. Як наслідок, між підрозділами постійно виникали проблеми: «Ми свою роботу зробили, тепер це зона відповідальності іншого департаменту».

В процесі впровадження ТОС Садашів Пандіт сфокусувався на руйнуванні цих стін. Йому постійно доводилося втручатися у взаємодію підрозділів, щоб переконатися, що все підпорядковані одній меті. Це було головною зміною, та дозволило покращити комунікації та підвищити рівень взаємної відповідальності.

4. Залишити в компанії пріоритетні проекти. До впровадження ТОС багато співробітників були зайняті своїми проектами по кожному підрозділу. Перевантаженість і багатозадачність вела до зниження продуктивності. Після розстановки пріоритетів залишилися тільки важливі проекти, які були зрозумілі і несли вигоду компанії в цілому.

5. Змінити систему вимірювань. До впровадження ТОС ефективність виробництва в Fleetguard Filters вимірювалася окремо на кожній лінії. «Наприклад, лінія за 8 годин випустила стільки-то одиниць продукції. Виходячи з цього результату, ми робили висновок про ефективність роботи», - розповідає Садашів.

У новій системі вимірів орієнтиром став не обсяг випущеної продукції, а кількість червоних SKU на складі (одиниця обліку запасів, складський номер, який використовується в торгівлі для відстеження статистики за реалізованими товарами/послугами. - Ред.).

Червоний - колір небезпеки. Це означає, що запаси того чи іншого товару впали нижче третини нормального рівня для забезпечення попиту на ринку. Чим більше таких сигналів, тим вище ризик невиконання заявок дистриб'юторів. «У наступній парадигмі ми вимірювали не ефективність окремо взятої виробничої лінії, а скільки червоних SKU було усунуто протягом робочої зміни», - розкриває тонкощі впровадження роботи ТОС генеральний директор Fleetguard Filters.

Результати впровадження ТОС

З впровадженням ТОС в компанії відбулися ключові зміни. Департаменти на своєму рівні стали самі приймати рішення: що саме купувати, як тактично і стратегічно управляти компанією. Роль менеджменту звелася до надання можливостей для реалізації цілей і контролю відповідальності. «Якщо співробітник не справляється, ми розлучаємося», - резюмує Пандіт.

"Якщо співробітник не справляється, ми розлучаємося"

За перші три роки впровадження змін оборот постачальників Fleetguard Filters, які підключилися до змін, виріс на 150%. А ефективність вкладень кожного дистриб'ютора - на 70-80%.

Просвітлення йогою

Витримувати темп перетворень і стресу на роботі Пандіта допомагає давня індійська практика зміцнення розуму і духу.

Йога допомагає йому спокійно сприймати нову інформацію і фокусуватися на її суті. І це безпосередньо пов'язано з поняттям лідерства - лідер бачить те, що іншим недоступно. «Я давній адепт йоги, яка допомагає знайти чистий сфокусований розум. Чим він чистіше, тим більше ми чуємо і сприймаємо те, що відбувається навколо», - упевнений керівник.

З його слів, він слід трьом фундаментальним принципам. Перше - право що-небудь зробити з'являється після того, як відповідальність за це ти береш на себе. Друге - неможливого не існує: просто в деяких випадках досягнення мети вимагає більше часу.

Люди обмежені в своєму баченні, а не в інструментах або своїх здібностях

Третім правилом для Пандіта стала цитата Акіо Моріти з книги «Sony. Зроблено в Японії»: «Люди обмежені в своєму баченні, а не в інструментах або своїх здібностях». Все це допомогло бізнесменові почати в компанії інтенсивні зміни. І взяти на себе відповідальність у той момент, коли доктор Голдратт відмовився від його проекту.