Зміна системи роботи з дистриб’юторами у логікі ТОС компанії «Чумак»

Мы продолжаем серию публикаций докладов компаний рынка FMCG при содействии консалтинговой компании Apple consulting®. Внедрение системы складов ответственного хранения дало компании «Чумак» возможность увеличить продажи на 4%. Более подробно – в докладе руководителя по анализу и развитию бизнеса компании Натальи Поддубной.

Наталья Поддубная

В Украине АО «Чумак» работает с девятью дистрибьюторами, у каждого из которых есть свои филиалы в областях, а также эксклюзивные представители. С большими сетями, такими как Metro, Fozzy, компания работает напрямую через их распределительные центры. Объем таких отгрузок – порядка 20% от оборота компании в Украине. В Беларуси ТМ «Чумак» – №1 в категории кетчупы, в Прибалтике – №2. Недавно продукция компании вошла в некоторые российские сети. Производитель развивает рынки Армении, Казахстана, Грузии. Почему компания пришла к изменениям именно в работе с дистрибьюторами? В Украине 80% оборота продукции АО «Чумак» приходится на дистрибьюторов, это ставит бизнес компании в серьезную зависимость от качества работы партнеров. Поэтому компания выделила те нежелательные явления (НЖЯ), с которыми ей приходится сталкиваться в работе с дистрибьюторами:

1. очень часто возникает необходимость в срочных перевозках;
2. постоянно меняются приоритеты;
3. часто возникает дефицит;
4. очень высокий уровень запасов по многим товарам;
5. устаревание продукции;
6. очень высокий уровень возвратов;
7. очень высокий уровень кросс-перевозок;
8. стоимость транспортировки очень высокая.

Данные НЖЯ влияют на работу таких функций компании:

1. потеря продаж;
2. задержки с вводом новых продуктов;
3. падение прибыли;
4. низкий доход на вложенные инвестиции;
5. потеря клиентов;
6. смена приоритетов.

В компании «Чумак» уверены, что описанные выше НЖЯ хорошо знакомы и другим производителям, работающим с дистрибьюторами. Из всего списка НЖЯ АО «Чумак» выделил для себя ключевую проблему – неравномерный отток с центрального склада (ЦС). Причиной этого оказалась следующая политика в компании: система продаж бонусировалась за отгрузки. Как это выглядело на практике: каждый раз при наступлении III декады месяца склад, производство и продажи начинают работать в авральном режиме, отгружаются 60% всего объема продукции. Все стараются выполнить план и получить свой бонус. Месяц закончился, бонусы получены – и все «вздохнули с облегчением». Затем наступает I декада месяца: все отдыхают, ждут пока дистрибьюторы хоть немного «растарят» свои склады и отправят товар в конечные точки продаж. Во II декаде проверяются остатки во избежание оверстока (overstocking – сверхзапас) или стокаут (stock-out – нулевой запас). Затем все повторяется по кругу.

Наталья, какие шаги были предприняты компанией, чтобы это изменить?

– Первое – мы стали бонусировать наш отдел продаж не за отгрузки, а за сами продажи, то есть за то, что уехало в торговые точки, а не за тот товар, который просто переложили с центрального склада на склады дистрибьюторов. Заинтересованность в отгрузках осталась на стороне дистрибьютора. Перед нами стояла еще одна задача: нужно было заинтересовать дистрибьютора поддерживать требуемый сбалансированный запас на своих складах. Поэтому мы пришли ко второму шагу – стали бонусировать дистрибьюторов за сбалансированные остатки, чтобы отсутствовал оверсток и стокаут. Но вначале мы обратились лишь к одному из этих показателей.

Почему так?

– Стокаут – это упущенные прямые продажи, этот показатель для нас был более важен. Оверсток – это сверхзапасы, которые все же больше характеризуют риски дистрибьюторов, поэтому на первоначальном этапе мы договорились, что будем мониторить только первый показатель – стокаут. Как показал наш опыт, дистрибьюторы были знакомы с этими показателями, но не все их отслеживали на регулярной основе. Часто были ситуации, когда на складах у них были оверстоки и нашу продукцию могли долго не заказывать. Мы поняли: чтобы эту ситуацию выровнять окончательно, нужно пополнять их склады самостоятельно. Логично, что если работать через схему дебиторской задолженности, то это сделать довольно сложно. Мало кто из дистрибьюторов даст управлять своими деньгами и нести такие финансовые риски. Поэтому было принято решение перейти на такой механизм, как склады ответственного хранения (СОХ).

Почему именно СОХ?

– Потому что при этой схеме остатки находятся в собственности компании «Чумак» и все финансовые риски тоже несет она. Дистрибьютор только предоставляет свои складские помещения. Это решение было принято в рабочей группе, но осталось не менее важное действие – «продать» его руководству компании «Чумак» и самой системе продаж (отделу продаж «Чумак» и дистрибьюторам). Для этого нами было построено ДСД (дерево существующей действительности – инструмент ТОС). ДСД также показывает нежелательные явления текущей работы. Это позволило нам наглядно продемонстрировать выгоды от внедрения ключевого изменения – пополнения складов через СОХ. (слайд. 15) Хочу подчеркнуть, что целью ДСД не была демонстрация того, как в компании работает система дистрибьюции или весь бизнес в целом, главная цель – продать решение. Именно для этого нами были выделены основные моменты, которые были близки и понятны как дистрибьюторам, так и компании. Могу сказать, что это ДСД при переговорных процессах и при принятии решения сыграло ключевую роль. Когда дистрибьюторы увидели ДСД со всеми причинно-следственными связями, которые демонстрировали нашу логику, они сразу были готовы внедрять СОХ. Нас это одновременно и удивило, и очень порадовало. После прочтения ДСД были озвучены нежелательные явления и даты перехода на СОХ. НЖЯ для дистрибьютора и производителя в принципе одинаковые (слайд. 16). Например, если у производителя нежелательное явление звучит как «потери продаж из-за стокаута на центральном складе», то для дистрибьютора все аналогично.

Каковы были ключевые изменения после внедрения СОХ?

– Главное изменение – контролировать остатки, пополнять склады и формировать заказы товара стали исключительно мы, то есть компания «Чумак».

Как это происходит в деталях?

– Ежедневно нами мониторятся остатки на складах дистрибьюторов, сравниваются с фактическим оттоком с этого склада, и на этом основании формируется заказ. Отгрузка заказа осуществляется по принципу «ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если раньше остатками управляли с помощью такого сложного и не всегда релевантного показателя, как «остаток на конец недели по отношению к продажам этой недели», то теперь это два понятных простых показателя: стокаут и оверсток. И эти показатели считаются не «всего по складу», а отдельно по каждому SKU. Кроме того, для каждого SKU, для каждого склада есть возможность задавать свои параметры пополнения.

Дистрибьюторы были знакомы с этими показателями?

– Большинство дистрибьюторов, к счастью для нас, да. Поэтому какого-то «сопротивления» в этом вопросе мы не встретили. Еще мы обратили их внимание на то, что АО «Чумак» не заинтересовано в создании оверстока на их складах, так как нам тоже не интересно замораживать или рассредоточивать свои средства. Это было весомым аргументом в переговорном процессе. Мы договорились, что не будем использовать их складские помещения больше, чем это было раньше.

К каким результатам пришли АО «Чумак» и дистрибьюторы?

– Это видно на следующем слайде (сл. 22). Мы сравнили показатель стокаут до и после внедрения СОХ: с 5% показатель снизился до 1%. То есть мы получили 4% дополнительных продаж. Еще мы ощутили улучшение оборачиваемости. Отсрочка платежа до внедрения в компании СОХ составляла 28 дней. Мы говорили, что на 14 дней дистрибьюторы кладут себе товар на склад, и еще за 14 дней деньги возвращаются из розницы. Так как остатки перешли в собственность АО «Чумак», мы оставили для дистрибьютора только 14 дней отсрочки. Выгоду компании «Чумак» на первый взгляд не видно, но, с другой стороны, теперь нам нет необходимости держать на складах дистрибьютора остатки на 14 дней продаж. Мы можем пополнять большие объемообразующие филиалы хоть каждый день! Для этого достаточно отсрочки в 7–10 дней. Поэтому мы выиграли в среднем четыре дня в оборачиваемости. Также мы получили более равномерные отгрузки с центрального склада.

Какие улучшения были у дистрибьюторов?

– Главное изменение у дистрибьюторов – уменьшение показателя стокаут на складах дистрибьюторов. (сл. 27) Если раньше показатель был 5%, то после внедрения СОХ он стал 1%. Дистрибьютор также получает свои 4% дополнительных продаж. Этот показатель еще раз подтвердил, что компании «Чумак» не выгодно, когда склады дистрибьютора затарены нашей продукцией. Если раньше дистрибьюторы больше перестраховывались и могли заказывать запас на месяц и более, то сейчас остатки снизились в среднем до 14 дней. Дистрибьютор высвободил семь дней у замороженных ресурсов. Также для дистрибьютора выгодно, что он стал оплачивать только ту продукцию, которая реально продана в розницу (товар, на который есть заявки из торговых точек). За те остатки, что лежат на складе, он нам ничего не должен. К каким результатам мы пришли в итоге: компания АО «Чумак» за девять месяцев 2010 года по сравнению с 2011 годом получила прирост на 32%. Из них 4% дало внедрение СОХ. Думаю, это совсем не плохой результат.

Наталья, на каком уровне менеджмента Вы презентовали ДСД для дистрибьюторов?

– Это были собственники, также присутствовали руководители логистических служб.

Из Вашего доклада видно, что дистрибьюторы достаточно охотно перешли на СОХ. Так ли это? И что было решающим фактором: сильная неоспоримая логика выгоды этого решения для них или сила бренда «Чумак»?

– Свою роль в переговорах сыграло все: и убедительность выгоды, и солидная история взаимоотношений с нашей компанией, и хорошие отношения с «Чумаком». У них есть к компании доверие, они знаю, что ЗАО «Чумак» не будет предлагать то, что приведет к плохим результатам. Но доверие доверием, а каждый собственник считает свои деньги, поэтому решающим фактором было логическое обоснование нашего предложения.

Поясните, пожалуйста, как документально оформлен склад ответственного хранения (СОХ).

– Это выглядит так: мы с дистрибьютором оформляем договор, где сказано, что дистрибьютор нам предоставляет свои складские помещения, то есть мы их арендуем. На складах дистрибьютора мы храним свой товар. На этом этапе товар находится в собственности АО «Чумак». Право собственности на товар переходит дистрибьютору не тогда, когда товар уехал в розницу, а в момент, когда торговый представитель принес заявку.

Как СОХ регулирует работу с ключевой розницей? Там же другие отсрочки. И работаете ли вы с ключевой розницей через дистрибьюторов или напрямую? И как СОХ регулирует продажи перед поднятием цены либо в конце месяца, когда хочешь не хочешь, есть всплеск продаж?

– Ключевой рознице, как я говорила, мы отгружаем напрямую на их распределительный центр (РЦ). Там мы пока работаем по заказам сетей. Это характерно только в работе с большими сетами, такими как Fozzy, «Ашан» и Metro. Все остальные сети работают через дистрибьюторов, которые их пополняют. Отсрочка мелким сетям ложится на дистрибьютора в данном случае. Поднятие цены контролируется посредством ежедневного мониторинга остатков на складах ответственного хранения и в дебиторской задолженности. Если они берут товар и не переводят в дебиторскую задолженность, мы видим минусы. Перед поднятием цены на продукцию дистрибьюторы, конечно, могут взять больше продукции по старым ценам, но они этого не делают, потому что им невыгодно увеличивать дебиторскую задолженность. Какие заявки принесли торговые представители сегодня – то вечером перевели на склад дебиторской задолженности. Поэтому наши дистрибьюторы не манипулируют остатками, такой практики мы не наблюдаем. Вы показали 32% роста объема продаж компании «Чумак» к девяти месяцам 2011 года по сравнению с 2010 годом. А какой был рост продаж до внедрения СОХ? – Сложно сказать, так как было другое руководство, другая система управления компанией и был кризис, как мы все помним. Но роста там не было.

А почему в показателе стокаут Вы не вышли на ноль, остался 1%? Вы не справляетесь с производством?

– Дело не в производстве. Потому что спрос непредсказуем. Всегда бывают особые клиенты, сети, акции, которые мы не можем предвидеть. Мы пополняем в среднем на 14 дней продаж, а большие объемообразующие филиалы можем пополнять ежедневно.

На сколько выросли затраты на транспортное обеспечение и, соответственно, цена доставки на СОХ?

– У нас идет ежедневный мониторинг пополнения, поэтому транспортные затраты не выросли особо. Машина может пополнять сразу несколько точек. Изменились не расходы на транспорт, а структура формирования заказа. Нет больше такого: пришел крупный заказ и срочно нужна машина, срочно нужно везти. Мы теперь сами можем планировать график. Мы смотрим на таблицу и примерно понимаем, сколько нам на завтра нужно отгрузок и в какие филиалы.

Можете ли вы использовать продукцию, которая хранится на складах ответственного хранения для себя?

– Да, безусловно. Она ведь наша вплоть до момента отгрузки.