Хлібний прорив. Впровадження в концерні «Хлібпром» або Перезавантаження

Умови завдання. Оцінка втрачених продажів або У чому сіль?

Концерн «Хлібпром»- одна з провідних компаній з виробництва хлібобулочної продукції в Україні, яка об'єднує понад десяток переробних підприємств. Частка концерну на вітчизняному ринку хлібопродуктів становить понад 7%. Для компанії характерні ті ж проблеми, що і для всієї галузі хлібопечення. Це поступове зниження споживання, періодичне втручання влади в питання ціноутворення та ін. В умовах кризи перераховані проблеми лише загострилися. Здавалося б, розвиток підприємств за рахунок збільшення продажів просто неможливі. Тому багато пекарів почали впроваджувати різні програми, спрямовані на зниження собівартості, оптимізацію оргструктур зі скороченням підрозділів тощо. Логіка проста: не можемо збільшити продажі, так давайте скоротимо витратну складову і за рахунок цього збільшимо прибуток. Але це твердження вірне лише в тому випадку, якщо збільшити продажі дійсно неможливо, а як показує наш досвід, більшість підприємств навіть не здогадуються про те, наскільки істотно вони недооцінюють реальний потенціал ринку, наскільки великий у них відсоток загублених продажів.

Команда, прийнявшись за розробку нової стратегії, за допомогою комплексної діагностики виявила, що відсоток втрачених продажів у компанії досить великий. Такий висновок був заснований як на логічних міркуваннях, як на поточному рівні виконаних заявок, так і на відвідуванні цільових каналів продажів в різні періоди протягом дня і зіставлення наявності товару з відвантажених сьогодні відповідно до заявки. Наприклад, якщо заявка роздробу задовольняється в повному обсязі - це втрачені продажі. Якщо поставки хлібопродукції в роздрібну точку здійснюються 1 раз в день і як правило вранці, то ввечері на полицях в цій точці або можна знайти черствий хліб (який не купується і відповідно, веде до втрачених продажів), або не знайти його зовсім (що більш часто зустрічається). Чому ввечері часто на полицях в роздробі годі й знайти хліб взагалі, або знайти обмежені види? Тому як повернення, як правило, це «головний біль» роздробу. А якщо так, що роздробі вигідніше не дозамовити хліб і мати ввечері порожню полицю, ніж віддати повернення (компенсація 1 одиниці в рази перевищує прибуток від неї). Ця ж політика (повернення за рахунок роздробу) ще і роблять роздріб надзвичайно консервативної щодо більш дорогих видів хліба. Страх його не продати і отримати повернення настільки високий, що більш дорогі види хліба можуть замовлятися по 1-3 штук. І останнє, найважливіше - всі ми споживачі безумовно любимо хліб, свіжий хліб ... Якщо ми бачимо на полиці хліб, але він не свіжий, ми його не купимо. Тому, для даної галузі, на відміну від багатьох інших, не тільки наявність на полиці є критичним фактором конкуренції, але і свіжість продукту на полиці. Весь цей комплекс факторів дозволяє судити про масштабні втрачені продажі.

В ході моніторингу діяльності компанії була встановлена ​​основна причина загублених продажів. Хліб - специфічний продукт, так як має дуже короткий термін життя в очах кінцевого споживача (близько 6-8 годин). Концерн донедавна не практикував масових повернень з торгових точок. Оскільки повернення в цьому випадку лягали на плечі магазинів, вони вважали за краще подавати на заводи концерну «консервативні» заявки - тобто тільки на ту кількість продукції, яке гарантовану могли продати. Таким чином, та частина продукції, яку споживач готовий купити після того, як продана «консервативна маса», є втраченими продажами, тому як полки порожні, товару просто немає в наявності.

Відповідно стало зрозуміло, що запас зростання є, але для цього потрібно працювати не тільки над витратною складової, а й намагатися докласти зусиль для відбудови внутрішніх операційних процесів виробництва і логістики таким чином, щоб цих втрачених продажів не було.

Транспортне питання

Найбільш очевидним рішенням проблеми могло б стати збільшення обсягів поставок хліба в торгові точки, однак це призвело б до збільшення втрачених продажів з інших причин. Зокрема, мова йде про вже згадану специфічну особливість ринку – короткий термін життя продукції. Згідно з нормативними документами, термін реалізації незапакованого хліба становить 24 години. Але в очах споживача цей термін в 3 рази коротше. Справа в тому, що покупець завжди перевіряє хліб і сам оцінює його свіжість прямо на полиці. Коли продукт пролежав більше 8 годин, він виглядає вже не таким свіжим. Якщо взяти торгову точку, яка працює в режимі «з 8:00 до 22:00», товар, завезений вранці, вже після обіду буде сприйматися споживачем як менш свіжий, відповідно, шансів бути купленим у нього не багато. Знову отримуємо втрачені продажі в сукупності зі збільшенням обсягів повернень.

Тоді було прийнято рішення про зміну політики поповнення магазинів товаром. Це передбачало, насамперед, відмову від консервативних лімітів на замовлення і стабільне завезення продукції в торгову точку більш ніж один раз на день. Для початку, команда проекту вирішила здійснити зміни на одному з 13-ти підприємств концерну. Вибір припав на виробничий підрозділ «Вінницяхліб».

Ми опрацьовували стратегію, вивчаючи по кожному з її елементів перешкоди і негативні наслідки. На виході отримали комплексний документ, карту проміжних цілей, тобто, по суті, план впровадження стратегії під конкретне підприємство «Вінницяхліб» з датами і відповідальними особами.

В першу чергу, був збудований графік поставок продукції в торговельні точки. Раніше, як вже казали говорилося, в більшість магазинів хліб поставлявся неефективно. Однак дослідження, проведене спільно з одним з операторів ритейл-ринку, показало, що реальне споживання хлібобулочної продукції має інші піки купівлі.

Забезпечення магазинів свіжою продукцією згідно з новим планом призведе до більш високого рівня наявності хліба на полицях, і, відповідно, дозволить збільшити продажі підрозділу. Пілотні магазини, за якими здійснювався Проект, показали позитивну динаміку зростання продажів. І це при тому, що поповнення даних магазинів здійснювалося не всім асортиментом, а тільки певним для пілотних магазинів (відповідно, розширивши асортимент, ми очікуємо збільшення продажів). Також, в пілотних магазинах «Вінницяхліб» - єдиний постачальник. Поставляючи таким чином продукцію в магазини, де є конкуренти, ми отримаємо ще більше зростання продажів, тому як роздрібній точці працювати з більш надійним і гнучким постачальником вигідніше, відповідно свою увагу роздріб перемістить в сторону саме такого постачальника і дозволить йому розширити свою присутність на полицях, що призведе до додаткового зростання продажів.

Не менш важливим кроком реалізації нової стратегії став контроль своєчасного відвантаження і доставки продукції. Так як магазини хочуть отримати хліб в один і той же час, необхідно було вирішити проблему відвантаження великого обсягу продукції протягом короткого проміжку часу.

Ми вирішили це питання за рахунок скорочення часу завантаження з 40-50 до 15-20 хвилин. Був прискорений потік на експедиції, скорочено час завантаження машин і змінено графік доставки. Це було здійснено за рахунок комплексу заходів, починаючи від розробки і контролю точного графіка завантаження машин, продовжуючи систематизацією завантаження рамп (тепер не хаотично машини вантажаться, приїхавши в той чи інший час, а точно за своїм часом). Також, була введена відповідна система мотивації для вантажників і водіїв. Також, з огляду на те, що машина на рампі не повинна простоювати, хліб для її завантаження повинен бути вже готовий і знаходиться у відповідній зоні складу.

Таким чином всі машини встигали завантажитися і зробити своєчасну доставку товару по всіх торгових точках. Також для водіїв автомобілів, які доставляють хліб в торговельні точки, була введена персональна відповідальність і мотивація за виконання графіка доставки. Раніше водієві не ставили чітке завдання, як можна швидше довезти хліб в магазин, тепер же все змінилося. Водій став ключовою фігурою - він відповідає за виконання графіка доставки.

Свіжий і затребуваний

Ще одним значущим рішенням проекту стали зміни на виробництві, що включають деякі зміни в режимі виробництва.

Таким чином, компанія, з одного боку, скоротила запаси незатребуваної готової продукції, з іншого - забезпечила наявність свіжої затребуваної продукції в необхідному обсязі. Скоротилися «простої» і «аврали» на підприємстві, що додатково оптимізувало весь виробничий процес.

Підбиваючи підсумки, можна сказати, що спільна команда розробила і почала реалізувати комплексний план перетворень у всіх функціональних областях підприємства, який дозволить претендувати на суттєве збільшення продажів і прибутку. Безумовно, в реалізації такої стратегії підприємство зіткнулося з комплексом організаційних проблем, які в даний момент вирішуються.

В умовах кризи, впровадження нових рішень дасть компанії істотні конкурентні переваги. Команда має намір продовжувати реалізовувати «пілотний» проект на підприємстві «Вінницяхліб» протягом 2010 року. Після аналізу результатів впровадження проекту і відповідних коректив, подібні зміни будуть зроблені на всіх підрозділах «Концерну Хлібпром».