Що стримує зростання бізнесу: як визначити головне обмеження

Компанія інвестує в обладнання, посилює маркетинг, наймає людей. Керівники підрозділів звітують про покращення показників. Проте прибуток не зростає очікуваними темпами, замовлення затримуються, а власник дедалі більше часу витрачає на розв’язання поточних проблем.

Перш ніж запускати наступну ініціативу, варто відповісти на запитання: що саме зараз стримує результат усього бізнесу?

Про пошук цього обмеження, системне управління та можливості зростання з наявними ресурсами Юлія Плієва, засновниця та CEO Apple Consulting®, говорила з Анною Хаустовою у проєкті AGENDA на YouTube-каналі Forbes Ukraine. Розбираємо ключові ідеї розмови та їхнє практичне значення для власників і керівників компаній.

Почніть із причини, яка пов’язує проблеми

Касовий розрив зазвичай стає проблемою фінансового директора. Надлишкові запаси – відповідальністю закупівель або виробництва. Падіння продажів –комерційної команди.

Кожен підрозділ шукає своє рішення: залучити кредит, розпродати товар зі знижкою, збільшити рекламний бюджет. Однак проблеми пов’язані між собою.

Наприклад, кошти вкладені в товар, який продається повільно. Через це бракує грошей на поповнення затребуваних позицій, компанія втрачає продажі, а нестача оборотних коштів посилюється. У такій ситуації кредит може тимчасово полегшити становище, але правила управління запасами залишаться незмінними. Продажі та маркетинг всеодно намагаються розширювати продуктовий портфель, адже думають, що чим більше вибір – тим більше продажі.

В інтерв’ю Юлія Плієва звертає увагу на необхідність встановлювати причинно-наслідкові зв’язки між небажаними явищами й перевіряти свої висновки даними компанії. Саме це дозволяє перейти від переліку симптомів до розуміння того, що їх спричиняє.

Де знаходиться обмеження: всередині компанії чи на ринку?

За логікою Теорії Обмежень (ТОС), здатність системи досягати більшого результату визначається невеликою кількістю факторів. Управлінське завдання – знайти той, який зараз обмежує результат, і зосередити на ньому увагу.

Перша практична розвилка – співвідношення попиту та здатності компанії його задовольнити.

Зараз у більшості українських компаній попиту недостатньо. Але ситуація буває різна і може стрімко змінюватись, як показують події останніх місяців.

Коли попиту більше, ніж бізнес може задовольнити, потрібно шукати внутрішнє обмеження. Де накопичується черга? На якому етапі замовлення затримуються? Який ресурс визначає темп виконання роботи?

Якщо саме цей етап стримує відвантаження, збільшення продуктивності інших ділянок може лише створити додаткову чергу перед ним.

Коли компанія потужності та ресурси компанії більше ніж попит, який вона отримує, увагу варто спрямувати на ринок і свою пропозицію цінності. Чому клієнти мають обирати саме вас? Яку важливу для них проблему ви вирішуєте? Чим ваша пропозиція відрізняється від доступних альтернатив? В чому саме полягає ваша конкурентна перевага?

Це початкова діагностика. Висновок потрібно перевірити на даних: вільні потужності в одному підрозділі ще не означають, що вся компанія здатна задовольнити увесь попит.

Якщо бракує попиту – перевірте цінність пропозиції

Бізнес може добре розуміти, яких клієнтів хоче залучити, але недостатньо знати, чому ці клієнти мають захотіти співпрацювати з ним.

Під час інтерв’ю Юлія пропонує подивитися на послугу очима замовника. Наприклад, постачальник логістичних послуг може обіцяти оптимізацію витрат. Водночас для клієнта критичними можуть бути передбачуваний стислий термін доставки, надійність постачання або можливість уникнути зупинки роботи.

Щоб сформувати сильну пропозицію, потрібно з’ясувати:

1. Які болі відчуває клієнт за нинішнього способу роботи?
2. Яких втрат та наслідків вони йому завдають?
3. Що ваша компанія може змінити?
4. Чим ви підтвердите здатність виконати нову обіцянку?

Важлива і операційна готовність. Пропозиція швидшого чи надійнішого сервісу має спиратися на операційні вміння, які дозволяють його забезпечити. Інакше залучення нових клієнтів збільшить навантаження та кількість невиконаних зобов’язань.

Чому гарні показники окремих підрозділів не гарантують прибутку

Один із наочних прикладів у розмові – рішення про завантаження автомобіля.

Логістика прагне зменшити вартість перевезення одиниці товару. Для цього потрібно повністю завантажити машину. Поки вона чекає на наповнення, товар не потрапляє до точки продажу, де на нього вже є попит.

Показник логістики покращується. Водночас компанія втрачає продажі.

Це не означає, що будь-яку машину потрібно відправляти напівпорожньою. Потрібно оцінювати загальний економічний результат рішення: як співвідносяться додаткові витрати на доставку та можливі втрати через очікування.

Та сама логіка стосується виробництва. Завантаження всього обладнання на максимум може збільшувати запаси й незавершене виробництво, якщо наступні операції або ринок не здатні прийняти цей обсяг.

Тому кожну ініціативу з покращення варто перевіряти запитанням: як вона вплине на результат компанії в цілому?

Не поспішайте починати з інвестицій

Коли керівники знаходять вузьке місце, природною реакцією стає бажання одразу придбати обладнання, збільшити штат або додати потужності.

В інтерв’ю Юлія пояснює іншу послідовність: спочатку визначити обмеження, потім вирішити, як використати його можливості максимально, і підпорядкувати цьому роботу решти системи. Лише після цього переходити до розширення обмеження, зокрема через інвестиції.

Для виробничого ресурсу це означає спочатку перевірити, чи не втрачає він час через відсутність матеріалів, неузгоджені пріоритети, очікування рішень або виконання роботи, яка зараз не потрібна.

Важливо також узгодити дії суміжних підрозділів. Якщо критична ділянка має виконувати пріоритетні замовлення, закупівлі, планування та інші операції повинні забезпечувати саме цю послідовність.

Такий підхід допомагає зрозуміти, який результат можна отримати з наявних ресурсів і де додаткові вкладення справді потрібні.

Перед масштабуванням оцініть можливості наявного бізнесу

Нові ринки, філії та виробничі майданчики потребують фінансування й управлінської уваги. Вони також додають складності: більше взаємозв’язків, нові вимоги клієнтів, інша конкуренція.

Юлія пропонує спочатку оцінити можливості інтенсивного зростання – більшого результату на основі того, що компанія вже має.

Чи можна збільшити продажі завдяки кращій наявності товару? Швидше виконувати замовлення? Усунути затримки, через які клієнт іде до конкурента? Створити сильнішу пропозицію для чинного ринку?

Відповіді допоможуть порівняти альтернативи. Для однієї компанії наступним кроком буде вихід у нову країну. Для іншої – поглиблення присутності на поточному ринку та зміна операційних правил.

Перевіряйте правила, які визначають поведінку людей

Конфлікти між підрозділами часто пояснюють особистими якостями керівників та співробітників. Проте варто подивитися, за якими показниками оцінюють їхню роботу.

Якщо логістику винагороджують за мінімальну вартість доставки, вона має підстави чекати повного завантаження та оптимізовувати маршрути. Якщо виробництво оцінюють за обсягом випуску, воно зацікавлене виробляти більше – навіть коли товар поки не потрібен ринку.

Люди поводять себе так, як їх оцінюють і згідно встановлених правил. Тому, перш ніж вимагати іншої поведінки, потрібно перевірити, чи не заохочує чинна система оцінювання саме ті дії, які створюють проблеми.

З чого почати управлінській команді

Першу розмову про обмеження можна побудувати навколо п’яти запитань:

1. Яка ціль системи? Якого результату ми хочемо досягти? Сформулюйте його конкретно, щоб оцінювати вплив змін.
2. Що заважає отримувати більший результат уже зараз? Перелічіть спостережувані факти: затримки, втрачені замовлення, дефіцит товару, надлишкові запаси. Ми називаємо це НБЯ – небажані явища.
3. Як ці явища пов’язані? Де коренева причина? Побудуйте причинно-наслідкові зв’язки й перевірте їх фактичними даними.
4. Як усунути кореневу причину і що можна змінити з наявними ресурсами? Перевірте пріоритети, правила, показники та взаємодію підрозділів.
5. За якими показниками побачимо покращення для всього бізнесу? Заздалегідь визначте, як відрізните реальний результат від зростання активності.

Ці запитання допомагають сформувати початкову гіпотезу для подальшої перевірки. Її цінність – у можливості зосередити команду на змінах, які найбільше вплинуть на результат компанії.

Дивіться повне інтерв’ю Юлії Плієвої у проєкті AGENDA на YouTube-каналі Forbes Ukraine.

Якщо у вашій компанії багато ініціатив із покращення, але їхній вплив на прибуток залишається незрозумілим, зверніться до Apple Consulting®. Обговоримо вашу ситуацію та з чого варто почати пошук ключового обмеження.