Після втрати складу: що потрібно перебудувати, щоб бізнес відновив роботу

Знайти нове приміщення – лише частина завдання після втрати складу. Потрібно відновити відвантаження, забезпечити рух коштів, узгодити роботу команди та переглянути показники, за якими компанія ухвалює рішення. Досвід Suziria Group показує, чому підготовка до такої ситуації має охоплювати значно більше, ніж резервні площі.

На Форумі економічної стійкості Forbes Ukraine 23 вересня Юлія Плієва, CEO Apple Consulting®, модерувала панель «Щойно стався приліт. Перші 72 години дій». У дискусії взяли участь співвласниця та голова наглядової ради Suziria Group Поліна Кошарна й Дар’я Свистула, яка представила юридичний погляд на захист бізнесу та фіксацію втрат.

Розмова відбулася невдовзі після знищення найбільшого складу Suziria Group. Поліна поділилася досвідом підготовки до можливого удару та рішеннями, які команді довелося ухвалювати вже після нього.

Питання Юлії послідовно переводили дискусію від опису втрат до практики управління: що вдалося передбачити, у чому реальність виявилася іншою, які пріоритети змінилися та як підтримувати людей, які одночасно переживають удар і відновлюють роботу компанії.

Сценарії потрібно готувати до події – разом із командою

За словами Поліни Кошарної, Suziria Group почала опрацьовувати сценарії реагування ще до втрати власного складу, зокрема спираючись на досвід інших підприємців.

Команда визначила два сценарії. «Жовтий» передбачав, що активи залишаються цілими, але логістичний ланцюг порушено. «Червоний» - втрату складу. До удару компанія вже орендувала додаткові площі у Львівській області та почала набирати людей.

Водночас навіть така підготовка не могла повністю відтворити майбутню ситуацію. Реальні події поставили перед командою завдання, яких у сценаріях не було.

Звідси практичний висновок: сценарій варто розробляти як основу для спільних рішень. Його цінність – у тому, що керівники завчасно обговорили ризики, визначили можливі дії та розуміють свою відповідальність.

Підготовка потребує участі людей, які знають операційні деталі: як приймається замовлення, де зберігаються дані, хто організовує відвантаження, від яких ресурсів залежить кожен етап. Досвід компаній, які вже пережили подібні втрати, допомагає побачити те, що легко пропустити під час планування.

Резервний склад ще не означає готовності відвантажувати

Один із найважливіших моментів дискусії – різниця між наявністю площі та здатністю виконувати замовлення.

Поліна пояснила: додаткові склади компанія готувала для буферного зберігання товару. Повноцінне відвантаження з нових локацій потребувало відновлення процесів і формування команди.

Разом із великим складом бізнес втрачає налагоджену взаємодію людей, обладнання, даних і процедур. В іншому приміщенні цей механізм потрібно зібрати заново. Товар може бути в наявності, але шлях від замовлення до відправлення клієнту ще не працюватиме з потрібною швидкістю.

Для керівника це змінює саме питання підготовки. Поряд із «де ми зберігатимемо товар?» потрібно з’ясувати: «як саме ми продовжимо виконувати замовлення?».

Відповідь передбачає перевірку всього процесу: приймання товару, обліку, комплектування, пакування, передачі перевізнику. Для кожного етапу потрібні люди, ресурси та зрозумілі правила роботи.

Після втрати активів показники управління мають змінитися

Юлія Плієва окремо запитала, як після удару змінилися управлінські показники Suziria Group.

Поліна навела конкретний приклад: у центрі щоденної уваги опинився обсяг фактичних відвантажень замість товарообігу, як було до прильоту. Причому команда мала чітко домовитися, що саме вважати відвантаженим товаром. Упаковане замовлення або товар у зоні експедиції ще не означають виконання цього завдання. Важливо, щоб він уже поїхав до клієнта.

За її словами, у той момент компанія не мала проблем із попитом. Першочерговим завданням стало забезпечити виконання замовлень.

Цей приклад показує, чому після різкої зміни умов недостатньо лише скоригувати планові цифри. Потрібно перевірити, чи самі показники спрямовують увагу команди на те, що зараз визначає результат.

З погляду Теорії Обмежень (ТОС), ключове питання для керівника – що саме стримує результат системи в нових умовах. Якщо компанія тимчасово обмежена здатністю комплектувати та відправляти замовлення, саме відновлення цього процесу потребує першочергової уваги. Зусилля інших функцій мають підтримувати його.

Грошовий потік стає щоденним орієнтиром

Ще один акцент Поліни – значення грошового потоку після втрати активів.

Компанії потрібно фінансувати відновлення, виконувати зобов’язання та продовжувати операційну діяльність. Очікування можливих компенсацій не усуває цих поточних потреб.

Для управлінської команди це означає необхідність узгоджувати операційні рішення з рухом коштів: які дії допоможуть відновити виконання замовлень, які витрати потрібні для цього першочергово, які зобов’язання потребують окремої розмови з партнерами.

У такій ситуації особливо важливо, щоб різні підрозділи спиралися на однакові визначення показників і узгоджені дані. Поліна згадала, що навіть базова інформація може по-різному трактуватися всередині компанії. Під час відновлення ці розбіжності забирають час, потрібний для рішень.

Перевантаження команди потрібно враховувати в плані відновлення

Після удару люди одночасно евакуювали ресурси, продовжували постачання та будували нові процеси. Поліна описала подвійне й потрійне навантаження на різні рівні команди – від керівників до операційних працівників.

У певний момент постало питання про необхідність відправляти людей відпочити: тривала робота в кризовому режимі виснажує.

Це суттєвий елемент планування. Відновлення залежить від здатності команди зберігати увагу, координувати дії та ухвалювати рішення. Тому поряд із завданнями, строками й ресурсами керівництву потрібно передбачати підміну людей, передачу справ і час для відпочинку.

У відповіді на запитання Юлії про підтримку команди Поліна наголосила на вдячності людям за зроблене та визнанні їхніх зусиль. Вона також говорила про важливість прозорої та миттєвої комунікації всередині компанії та із зовнішніми партнерами.

Для працівників має бути зрозуміло, що відбувається, які рішення вже ухвалені та на чому компанія зосереджується зараз.

Фіксація втрат – окремий напрям роботи

Дар’я Свистула звернула увагу на юридичний бік ситуації: документування збитків і подальші відносини з контрагентами потребують окремої уваги.

Першочерговим залишається захист людей і робота відповідних служб. Подальші дії з фіксації втрат потрібно організовувати з урахуванням безпеки та юридичних обставин конкретної компанії.

Учасниці також обговорили можливі механізми компенсації та страхування воєнних ризиків. Водночас із розмови було зрозуміло: бізнес уже змушений відновлювати діяльність, поки частина таких механізмів ще обговорюється.

Тому підготовка документів і відновлення операцій потребують паралельної роботи, визначених відповідальних та координації між ними.

Відновлення – це побудова системи під нові умови

Наприкінці панелі Поліна сформулювала важливу для команди установку: прийняти нову реальність і будувати систему заново і по-новому. Втрата активів змінює умови роботи настільки, що повернення до колишньої моделі може вже не відповідати потребам бізнесу.

Для Apple Consulting® ключовий управлінський висновок цієї дискусії – план відновлення має поєднувати ресурси, процеси, людей і показники в узгоджену систему.

Якщо у вашої компанії є резервні площі й сценарії реагування, але залишається питання, як забезпечити виконання замовлень у разі втрати ключової локації, зверніться до Apple Consulting®. Обговоримо, які операційні та управлінські обмеження варто врахувати у вашій системі.