10 управлінських висновків для CEO з Форуму підприємців Forbes Ukraine

На Форумі підприємців Forbes Ukraine 2026 бізнес-лідери говорили про те, як зростати, масштабуватися, виходити на міжнародні ринки, не втрачати операційну ефективність і не ставати вузьким місцем для власної компанії.

На різних панелях форуму своїм досвідом ділилися співзасновник Kormotech Ростислав Вовк, засновниця та СЕО Apple Consulting® Юлія Плієва, засновниця One by One Лідія Сметана, CEO та співвласник CSD LAB Олександр Дудін, засновниця Instytutum і Hyalual Наталія Бобок, CEO «Нової пошти» Євген Тафійчук, співвласниця Tivoli Алла Лісовська, засновниця Paskal Юлія Паскаль, засновник Kims Олександр Коган, засновниця Gasanova Ельвіра Гасанова, співзасновниця Skvot Інна Чут, співзасновниця Crumb Євгенія Лисенко та ряд інших бізнес-лідерів.

Ми підготували за мотивами Форуму 10 управлінських висновків для CEO з різних бізнесів: petfood, fashion, медицина, логістика, меблі, хімчистки, освіта, косметика. Але управлінські висновки виявилися дуже схожими: масштабування починається не з амбіції, а з чесної відповіді, що саме стримує систему.

1. Стратегія має змінювати структуру, а не жити окремо від неї

Ростислав Вовк розповів, що Kormotech свого часу «вперся у стелю». Компанія виконала попередню стратегію, поставила нову амбітну ціль – стати міжнародним гравцем – і зрозуміла, що стара структура більше не підходить.

«Ми зрозуміли, що не можемо вище стрибнути з тією структурою, яка є», – сказав Ростислав Вовк, співзасновник Kormotech.

Це важливий висновок для CEO: структура не має бути недоторканною. Вона має відповідати стратегії. Якщо компанія хоче зростати в Європі, будувати міжнародну присутність, працювати з командами різних країн і приймати рішення швидше, їй потрібна інша організаційна логіка.

«Структура – це не Біблія. Структура – це тільки інструмент для виконання стратегії», - додав Вовк.

2. Власник часто сам стає вузьким місцем

Один із найчесніших висновків форуму: на певному етапі зростання саме власник або CEO може стати головним обмеженням бізнесу.

Лідія Сметана, засновниця One by One, прямо сказала: «Певний період часу це була я (вузьким місцем) як власник». За її словами, у певний момент потрібно визнати, що ти не найголовніша людина в компанії, і залучати людей, сильніших за себе.

Ростислав Вовк сформулював схожу думку як пораду підприємцям, які вперлися в стелю: спочатку зрозуміти, куди компанія має прийти, а потім чесно відповісти, хто є вузьким горлечком. Іноді відповідь неприємна – ним може бути сам керівник.

У логіці Теорії Обмежень (ТОС) це ключовий момент. Система не може зростати швидше за своє головне обмеження. Якщо обмеження у власнику, його стилі управління, небажанні делегувати або страху змінювати команду, жодна стратегія не спрацює.

3. Швидкість і адаптація можуть бути сильнішими за бюджет

Лідія Сметана назвала головною конкурентною перевагою One by One не продукт, не бренд і не маркетингову стратегію. Її відповідь – швидкість і адаптація.

«Все копіюється: продукт, бренд, маркетингова стратегія. Найголовніше – швидкість і адаптація до змін», — сказала Лідія Сметана.

Для українського бізнесу це особливо важливо. У великих компаній часто більше грошей, людей і процедур. Але поки вони погоджують рішення, менша й швидша команда може протестувати гіпотезу, побачити результат і масштабувати те, що працює.

Сметана навела приклад: One by One почала масштабування в перший рік повномасштабної війни, а перший магазин був підписаний уже через місяць після вторгнення. Це не про безрозсудність. Це про здатність діяти, коли інші завмирають.

4. Фокус створює довіру, а довіра відкриває нові ринки

Олександр Дудін, CEO та співвласник CSD LAB, пояснив зростання компанії через фокус. На старті лабораторія не намагалася бути «всім для всіх», а спеціалізувалася у складній сфері патоморфологічної та молекулярно-генетичної діагностики.

«До 2020 року ми били в одну точку, забезпечуючи найкращу якість і достовірність», – сказав Олександр Дудін. За його словами, саме довіра, яку компанія заслужила в цьому сегменті, стала головною перевагою для подальшого масштабування.

Для CEO це сильна управлінська порада: не завжди потрібно одразу розширювати асортимент, географію чи сегменти. Іноді правильніше довго й дисципліновано бити в одну точку, створити репутацію, а вже потім виходити на ширший ринок.

Фокус – це спосіб накопичити силу.

5. Зростання має бути якісним, а не тільки швидким

На панелі «чемпіонів зростання» прозвучала важлива думка: швидке масштабування може привести її до стагнації, якщо падає операційна та фінансова ефективність.

«Завдяки активному зростанню можна привести бізнес до стагнації», – сказала Лідія Сметана. Її формула – якісне зростання, коли одночасно зростають операційна ефективність, компетенції команди й прибуток.

Наталія Бобок, засновниця Instytutum і Hyalual, запропонувала не протиставляти прибуток і зростання: «Якщо обирати між прибутком і зростанням, перше, що я пропоную, – не обирати». Вона говорить про стратегію прибуткового зростання, коли компанія не просто нарощує оборот, а переглядає старі інструменти, витрати й рішення, які вже себе відпрацювали.

Масштабування без перегляду правил створює складність. А складність з’їдає маржу.

6. Нові напрями не можна одразу тягнути в стару систему

Євген Тафійчук, CEO «Нової пошти», дуже чітко розділив дві культури: стартап і операційну системність. Нові напрями не можна запускати так, ніби це вже зрілий бізнес. Їх потрібно тестувати окремо, давати їм право на помилку, а потім вчасно інтегрувати в систему.

«Щось нове – це завжди стартап. І ви повинні відноситись до цього як до стартапу», – сказав Євген Тафійчук.

Його порада: не інтегрувати новий напрям у велику систему занадто рано, але й не тримати його окремо занадто довго. Потрібно знайти момент, коли стартап уже довів, що може давати дохід, сервісні та якісні показники, – і тоді «затягувати» його в системну компанію.

Для CEO це питання балансу. Система дає масштаб, але може вбити новизну. Стартап дає швидкість, але без системи не витримує зростання.

7. Експорт – це вибір правильної моделі

Панель про міжнародну експансію показала: вихід за кордон не має універсальної інструкції. У Tivoli, Paskal і Kims – три різні сценарії.

Tivoli експортує близько 98% продукції до 26 країн і працює з кількома сегментами клієнтів, щоб диверсифікувати ризики. Співвласниця Tivoli Алла Лісовська наголошує: один великий клієнт може завантажити всі потужності, але в якийсь момент закритися або знайти дешевшого підрядника. Тому компанія працює з HoReCa, ритейлом і агентами.

Paskal будує міжнародну присутність через ритейлерів, культурний контекст і адаптацію продукту. Kims, як сервісна компанія, не може просто «експортувати хімчистку» з України – сервіс потрібно відтворювати локально в кожній країні, тому компанія робить ставку на франчайзинг.

Тому перш ніж іти за кордон, потрібно чесно відповісти, що саме ви експортуєте – продукт, бренд, сервісну модель, виробничу спроможність чи управлінську систему.

8. На міжнародних ринках під загрозою довіра

Алла Лісовська розповіла, що один із перших контрактів Tivoli на понад €150 000 компанія підписала лише після шостої зустрічі з клієнтом на виставці в Німеччині.

«Коли клієнт бачить тебе щороку, він розуміє, що компанія працює, розвивається і нікуди не зникне», – пояснила Алла Лісовська.

Це дуже важливий висновок для українських компаній, які хочуть швидких міжнародних результатів. Виставка – це окрім можливості показали продукт і отримати контракт – ще довга робота з довірою, повторюваністю, репутацією, присутністю.

Made in Ukraine дедалі частіше працює не як аргумент дешевшої ціни, а як перевага дизайну, якості й автентичності.

9. Інший ринок – це інша культура

Юлія Паскаль, засновниця Paskal, показала інший бік експорту: міжнародна експансія – це не тільки контракти, Incoterms і доставка. Це вивчення культури, клімату, звичок і контексту людей, для яких створюється продукт.

«Ти не просто продаєш продукт – ти формуєш цінність для іншої культури», – пояснила Юлія Паскаль.

Приклад Малайзії це добре показує: після дослідження ринку Paskal створив окремий дроп для країни постійного літа, де більшість населення – мусульмани. Після цього продажі в Малайзії зросли вдвічі.

Саме тому вихід на новий ринок – це не копіювання української моделі іншою мовою. Це новий клієнтський контекст. І якщо його не вивчити, компанія ризикує привезти правильний продукт у неправильній формі.

10. Колаборації працюють, коли ними управляють як бізнес-проєктом

Панель про колаборації показала, що гучна співпраця з відомою людиною чи брендом – це процес, у якому є ризики, дедлайни, метрики, репутація і дуже багато ручної роботи.

Ельвіра Гасанова наголосила, що у колаборації потрібно заздалегідь домовитися, що робити, якщо щось піде не так. «Колаборація – це співпраця з іншим бізнесом і іншою людиною», – сказала вона.

Інна Чут чесно розповіла про факап із термінами фільму «Весна-літо»: замість пів року виробництво зайняло півтора. Її висновок – не обіцяти конкретні терміни, якщо процес творчий і може змінюватися.

Євгенія Лисенко, співзасновниця Crumb, нагадала про операційну сторону запуску: у день колаборації з Ksenia Schnaider сайт бренду ліг саме тоді, коли аудиторія активно переходила за посиланням. Її кейс – про те, що в колабораціях важливі не лише ідея та піар, а й готовність інфраструктури витримати увагу.

Колаборація може дати охоплення, репутацію і впізнаваність. Але для бізнесу вона має бути не «красивою подією», а керованим проєктом.

Як це застосувати в управлінні

У всіх цих історіях є спільна логіка: зростання не відбувається саме собою. Його потрібно проєктувати.

Стратегія має змінювати структуру. Власник має чесно бачити, чи не став він вузьким місцем. Команда має вміти діяти швидко, але не втрачати ефективність. Нові напрями мають проходити шлях від стартапу до системи. Експорт має спиратися на правильну модель ринку. Колаборації – управлятися як бізнес-проєкти, а не як натхнення.

Українському бізнесу потрібне в першу чергу кероване зростання: з фокусом, системою, вимірюваними цілями й готовністю змінювати те, що вже не працює.

У логіці Теорії Обмежень (ТОС) це означає: спочатку знайти головне обмеження, потім підпорядкувати йому управлінські рішення, а вже після цього масштабувати. Бо якщо масштабувати хаос, компанія отримає більший хаос. Якщо масштабувати сильну систему – отримає бізнес, здатний рости довго.

Також читайте про Цифровізацію, яка заробляє.