Служба логістики на підприємстві

Когда нужно переходить от аутсорсинга к созданию собственной службы логистики

Александр Соколенко

Переход от аутсорсинга к созданию собственной логистической службы уместен для любой компании, которая четко понимает, как это позволит ей достичь цели - увеличение прибыл. Логистика выполняет лишь часть функций и должна быть полностью подчинена общей стратегии компании. Чтобы оценить целесообразность перехода, достаточно промерять соотношение дельты маржинальной прибыли от создания логистической службы (создания нового процесса или процессов в логистике) к дельте операционных затрат (например, на создание логистической службы и пр.). Решение об ауторсинге в логистике не всегда зависит от размеров компании, количества людей или ее оборотов. Яркий пример того – «Аптеки гормональных препаратов»: у них было всего 5 аптек, но это не помешало им создать свою собственную логистческую инфраструктуру, а именно – создать собственный распределительный центр, доставку товара в свои аптеки, доставку товара клиентам. Этот шаг был продиктован общей стратегией компании по созданию конкурентного преимущества, основанного на высокой надежности широкого ассортимента медикаментов.

Первые результаты

Если служба создается "с нуля", важно найти руководителя службы логистики, который знаком с процессами и может организовать работу людей. Вплоть до того, что для крупной службы с распределительным центром, транспортной логистикой и офисом, сильный руководитель может сократить процесс организации работы в 2 раза. Главный результат первых месяцев новосозданной службы логистики – стабилизация процессов. Если в Вашей компании цель создания службы логистики звучит как "повысить надежность", тогда от создания службы логистики следует ожидать влияния на улучшение надежности компании и рост продаж и маржинальной прибыли.

Штатное расписание отдела логистики

Если говорить о розничных сетях, где есть распределительный центр (РЦ), то штатное расписание выглядит следующим образом. Во главе службы – руководитель распределительного центра. В его подчинении – отделы приемки, хранения и экспедиции. Если РЦ крупный, то у отделов могут быть руководители. На размер штата в РЦ влияет объем товарооборота и количество строк/штук товаров на приемке и отгрузке. Рассчитываются нормативы по операциям в строках/штуках. Исходя из нормативов определяется потребность в персонале и оборудовании по участкам РЦ. Люди, которые являются "мозгами" в управлении товарооборотом, как правило находятся в офисе в отделе логистики и подчиняются руководителю отдела. Если у компании крупный товарооборот, большой РЦ и большое количество торговых точек, то над руководителем РЦ и руководителем отдела логистики может быть директор по логистике. Отдел логистики отвечает за заказы, объемы запасов, наличие товаров в торговых точках и их оборачиваемость. При наличии своего РЦ и правильно организованных процессах (пополнение по фактическому потреблению) одного логиста, как правило, достаточно для управления 100 000 SKU товаров в торговых точках. При этом, один логист, управляющий товарооборотом РЦ, может иметь в управлении до 4000 SKU товаров.

Показатели эффективности службы логистики

В общепринятой практике принято измерять эффективность службы логистики в т/км (при транспортировке) либо ед./чел/час (на складе при обработке заказа). Но есть показатель, который никто не считает, однако если его нет, никто не может понять до какой степени можно экономить затраты. Этот показатель – надежность, который конвертируется в маржинальную прибыль. Если служба логистики принимает решение, что нужно повысить эффективность с т/км и, и скажем, реже возить товар, то нужно следить за тем, как это повлияет на показатель надежности (наличия) портфеля товаров в торговой точке. Если он существенно ухудшится, то все решения, связанные с экономией затрат, являются не обоснованными. Я не говорю, что нужно возить груз во все торговые точки каждый день на расстояния в 300 км. Но если мы возили раньше 3 раза в неделю в ТТ, а потом вдруг стали возить 2 раза, а при этом в торговой точке наличие товара ухудшилось с 3-5% отсутствующих SKU до 10-20%, и при этом упала маржинальная прибыль, значит мы могли принять неправильное управленческое решение. По моему убеждению, к классическим показателям, которые нацелены на затраты, необходимо добавить еще показатель, который будет отражать надежность. Тогда вы всегда сможете сопоставить дельту экономии операционных или логистических затрат с дельтой улучшения или ухудшения надежности и маржинальной прибыли.