Як збільшити оборот аптечної мережі

Игроки розничного фармацевтического рынка давно обратили внимание на некоторые аптечные сети, чьи результаты значительно опережают среднерыночные. Например, показатель оборачиваемости у киевской «Аптеки гормональных препаратов» (АГП) по последним данным равен 20-25 дней, в то время как среднерыночный – 30-50 дней запасов в аптеке. Кроме того, не секрет, что данная сеть воспринимается конечными потребителями и страховыми компаниями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть и не будет необходимости перезаказа в другом месте. Еще один пример – одесская аптечная сеть ПАО «Фармация». Третий год подряд она демонстрирует стабильный рост продаж и EBITDA, и все это на высоко конкурентном южном аптечном рынке, где количество аптек на душу населения является одним из наиболее высоких в стране (1 торговая точка на 2050 человек). Как же им удалось добиться таких позиций на рынке, благодаря каким изменениям? Начнем по порядку…

У всех проблем – всего один корень

При детальном анализе у каждой аптечной сети всегда найдется не один десяток проблемных вопросов (или т.н. «нежелательных явлений» – НЖЯ), мешающих ей достичь цели бизнеса – увеличение прибыли. Вот лишь некоторые из низ (уверен, что многие узнают себя):

• низкие продажи;
• падение трафика;
• низкий средний чек;
• высокий уровень товарных запасов;
• не выполненные поставщиком заказов;
• дефектура по некоторым препаратам;
• отсутствие востребованных покупателем позиций в ассортименте аптеки;
• жалобы клиентов на сервис;
• долгий период окупаемости инвестиций в новые аптеки;
• падение наценки;
• низкая операционная прибыль и др.

Общепринятая практика аптечного бизнеса – это борьба с каждым отдельным НЖЯ, при чем каждое функциональное направление сети «сражается» с собственными нежелательными явлениями, не обращая внимания на то, как эти действия влияют на компанию в целом. Аптека пытается снизить цены, увеличить продажи и при этом нарастить запасы. Категорийные менеджеры направляют усилия в расширение ассортимента, получение больших скидок и бонусов от производителей в обмен на объемы закупок и при этом стараются увеличить прибыль категории. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом рост продаж, прибыли и снижения, связанного в запасах капитала. Отдел развития – подобрать хорошее место и открыть новые аптеки, не сорвав при этом сроки их запуска. На самом же деле, все НЖЯ, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны и в их основе лежит один корневой конфликт (т.н. ограничение системы), который и необходимо выявить и устранить. Об этом нам говорит и медицинская практика: не эффективно работать с каждым из симптомов отдельно, нужно лечить причину заболевания. По опыту нашей компании, для большинства аптек на рынке Украины корневым конфликтом является следующий: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между 1) снижением цен и увеличением товарного запаса и 2) повышением цен и сокращением товарного запаса. Компромисс в данном случае, не приводит к решению конфликта, а лишь к временному «затиханию заболевания». Несколько компромиссных «сценариев» для аптек:

• по ТОР-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку;
• при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги или заменители;
• не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем доставить их под заказ;
• товары с низкими продажами/маржой выводим из ассортимента, даже если потребители их иногда покупают, хотя при этом по дорогой косметике на полке может стоять несколько кремов с продажами 1 шт. в 2-3 месяца, но от производителя получаем бонусы.

Если компромиссы – это так плохо, они не решают корневой конфликт, а значит и не делают существенного прорыва, тогда почему же менеджеры аптечных сетей вынуждены это делать? Ответ прост. У компании отсутствует конкурентное преимущество, она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю. Мы предлагаем не бороться с отдельными симптомами корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении одной из потребностей клиентов в такой мере, в какой этого не сможет сделать ни один конкурент. На чем же строить конкурентное преимущество аптечной сети? Ответ: на существенной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей не так уж много:

• расположение аптеки;
• сервис;
• цена;
• широкий ассортимент и его наличие в аптеке.

Но это не означает, что мы призываем аптеки конкурировать по ценам или открывать аптеки в хорошей локации – это тупиковый вариант. Если вы будете открывать аптеки с не эффективными операционными процессами в местах с самой лучшей проходимостью в городе – это не спасет ваши инвестиции. Кроме того, хорошо известно, что на рынке Украины переизбыток аптек и большинство отличных мест уже занято. Что же тогда мы предлагаем? Создайте операционные процессы, которые обеспечат 100% наличие самого широкого ассортимента товаров, и привлекайте на эту потребность тех клиентов, для которых это важно. Забудьте про давление рынка по ценам, но остальные параметры (сервис, расположение) поддерживайте на среднерыночном уровне.

Какова реальная дефектура рынка?

Большинство аптечных сетей считают, что их текущий уровень дефектуры равен «средней температуре по больнице» и не превышает рыночные 5-10%. Опыт наших проектов с крупными аптечными сетями показывает, что это далеко не так. Реальная дефектура аптек может достигать 15-30% от SKU. Почему так? Добавьте к дефектуре рынка следующие цифры: процент товаров, которые находятся с запасом в 1 шт. и после их продажи как минимум (в лучшем случае) 1-2 дня отсутствуют в аптеке; несвоевременное/не полное выполнение заявки поставщиком (особенно НДС товаров, которые аптеки не могут заказывать каждый день); резкие колебания спроса на товары с запасом 2-4 шт. (а это еще 30-40% ассортимента). Суммировав эти данные вы получите не 5-10%, а 15-30% дефектуры. При этом аптеки, научившиеся работать с 15% дефектуры, серьезно урезают ассортимент «не надежных» товаров и поставщиков. Как при этом объяснить потребителю, что поставщик или товар «не надежен» и препарат, который ему нужен, сейчас отсутствует? Выходит, что 15-30% дефектуры, это только в рамках того ассортимента, который вы держите (4-7 тыс. товарных позиций в аптеке). Добавить к нему еще что-то из 20 тыс. товарных позиций лекарственных средств, присутствующих на рынке, вы просто не можете, т.к. денежные средства, связанные в запасах, ограничены. Вот и учатся заведующие аптекой и первостольники создавать такой «сервис», при котором они вынуждены предлагать клиенту замену, продавая ему то, что он не спрашивал.

Пошаговое руководство: как построить конкурентное преимущество для аптечной сети

Первый шаг – научиться пополнять текущий ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры в аптеке на уровне 3-5% (у большинства аптек этот показатель держится на уровне 15-20%). Это станет возможным при наличии 3 необходимых условий:

1. наличие центрального склада;
2. пополнение на основе фактических продаж;
3. очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня.

Все, что продано вчера, уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая НДС товары). Товары, попавшие "в ноль" (их запас на складе аптеки равна нулю) приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю поставщикам НДС товаров. Зачем нужен центральный склад (ЦС) для сети аптек:

• Во-первых, он защищает аптечные сети от ненадежности поставщиков. Например, поставщик не привез несколько препаратов, привез не полное количество, приехал вовремя, привез не тот срок годности или не по той цене. Представьте, что Вам необходимо контролировать 5000 SKU в 50 аптеках по 50 поставщикам = 250 000 точек контроля. Если у вас есть ЦС, он защитит ваши запасы, а ненадежности поставщика не отразится на работе аптек. Если ЦС нет, то вам придется заставить 50 поставщиков своевременно и в полном объеме привозить все товары во все 50 аптек в разных городах. НЕ простая задача, не так ли?
• Во-вторых, центральный склад позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая «НДС товары», которые поставщики ежедневно не доставляют). Таким образом, вы не допускаете отсутствии товаров с запасом 1-4 шт. по тем поставщикам, которые не ездят каждый день.
• В-третьих, состав позволяет более точно прогнозировать спрос. Спрос на конкретный препарат в конкретной аптеке очень не стабилен. Сегодня товар продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня продана 1 штука, завтра – 3. Если вы захотите создать действительно надежный запас в каждой из аптек с дефектуры не выше 5%, то вам потребуются значительные инвестиции в запасы. Этого можно избежать, если накапливать прогнозный запас не в аптеках, а на складе, и каждый отгружать товары в те точки, где по этим позициям были продажи. Таким образом, вы добьетесь исключительной надежности в каждой из аптек.

Действия, описанные в шаге 1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений. Второй шаг- повышение оборачиваемости товарного запаса. Как повысить оборачиваемость? Необходимо создать механизм динамического регулирования уровня запасов, который бы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировал на спрос и автоматически корректировал размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. Мы для этого используем инструмент «Динамическое управление буфером» (описан в Шаге 1). Далее создаем ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1-2 шт. попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, мотивируем поставщиков не на объемы скидок, а на скорость, полноту и своевременность выполнения заказов (в том числе НДС-ных). Денежные средства, которые высвобождаются из запасов, направляем на расширение ассортимента. Для информации, аптечные сети с запасом 20-25 дней (включая центральный склад) в Украине уже функционируют. Некоторые из них представляли свои результаты на последней конференции TOCICO в Киеве. Для работы с ассортиментом потребуется третий шаг – необходимо создать правила введения новинок в ассортимент и выведения товаров из ассортимента. Как показывает наша практика, «ручной» анализ показателей и длительное принятие решений в рамках 5-7 тыс. товарных позиций и десятка аптек не эффективны! Нам нужен такой механизм ввода/вывода товарных позиций, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический. Предлагаем следующие правила ввода товаров в ассортимент:

• Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в ассортиментах аптек сети, то он автоматически добавляется в ассортимент аптеки.
• Периодически проверяем наличие ТОР-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
• Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети 2 раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
• Все новинки, в том числе введенные под давлением брендов, в течение 3 месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.

Очень важно! Вы можете не бояться вводить новинки только в том случае, если у вас есть жесткие правила вывода товаров из ассортимента:

• Если товар не потреблялся во всей сети 30 дней, то он выводится из ассортимента всех аптек.
• Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 для НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
• При удалении товаров из ассортимента проводится проверка, не осталась ли пустой категория и вводится замена из ТОР аналогичных товаров в категории по данным других аптек сети.
• Также, если у вас есть товары, которые имеют маржу выше 50%, вы можете использовать для проверки вывода дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Четвертый шаг – переходите к активному развитию и открытию новых торговых точек. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его высокой оборачиваемости. Конкурентное преимущество не может быть быстро скопировано, так как построено на операционных процессах, которые не видны снаружи.

Когда ожидать результаты

Когда будет снято ограничение (решен корневой конфликт), запас и оборачиваемость внутри сети станут оптимальными, бизнес все меньше будет «требовать» денежные средства. В то же время, сэкономленные оборотные средства можно будет направлять на расширение ассортимента либо на открытие новых объектов. Следующей задачей станет доведение до максимума прибыли на каждую вложенную гривну. В описанных мною в самом начале примерах, «Аптека гормональных препаратов» находится на Шаге №3 – они занимаются вводом новинок в ассортимент аптек, тестируют их и удаляют те, чьи целевые показатели не достигаются. Описанный мною в данной статье подход к управлению аптеками называется Теория ограничений (ТОС). Более детально с ним можно ознакомиться в книге «Я так и знал!» Элияху Голдратта, автора и основателя данной бизнес-философии. Он учит нас фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товара в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество позиций заказов и операций приемки на центральном складе. Однако если ввести процедуру ежедневного пополнения по системе Динамического управления буфером, этого не происходит, а надежность относительно наличия товаров улучшается. К тому же, внедрение ТОС в аптеке дисциплинирует поставщиков: они привозят заказ вовремя, меньше заинтересованы в отказах (иначе аптека начнет работать с другим дистрибьютором). Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста, но для ее успешного внедрения в компании необходимо желание и готовность топ-менеджмента принять принципы ТОС и поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела). Переход на ТОС – это фактически переход на новую парадигму бизнеса. А «сломать» сложившиеся стереотипы, правила и процедуры – всегда непросто. Обычно 80% усилий уходит не на разработку и внедрение системы, а на убеждение команды аптеки в том, что изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Пока не появятся первые результаты, очень велика вероятность «расфокусировки» персонала, отступления от основной линии компании. Например, цель аптеки – заказ товара по фактическому потреблению, и вдруг на каком-то этапе категорийный менеджер принимает «полезное» (как он считает) решение – закупает партию препаратов по «выгодной» акционной цене. А тот факт, что данный продукт в этот момент времени не нужен сети в таком количестве и прогноз его продаж может оказаться не точным, менеджер не учитывает. Что имеем в результате? Нецелевые расходы и избыточный запас препарата. Ситуация в корне меняется, когда «маховик» уже запущен. Так, восприятие коллективом аптеки изменений становится более продуктивным примерно через полгода после старта проекта.