Все пронизано фінансами

Практически каждый «продвинутый» холдинг стремится использовать системы управленческого учета и бюджетирования. Но далеко не всегда это обеспечивает эффективное финансовое управление. Причин тому масса, начиная с принципов изначального построения холдинга и заканчивая умением внедрить и заставить работать эти самые системы учета и планирования.

Реструктуризация во имя управляемости

Любая компания в своем развитии закономерно проходит этап становления и формализации. В этот момент времени менеджмент и/или собственники задумываются над изменением структуры управления, желая, чтобы все было четко, понятно и прозрачно. Чаще всего это происходит в силу нескольких причин. Во-первых, у компаний, работающих в высококонкурентной среде, появляется потребность в увеличении скорости принятия управленческих решений и получении возможности оперативно влиять на бизнес. Компании с нечеткими, неформализованными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, неповоротливыми. А в условиях постоянно изменяющейся внешней среды управляемость для компании очень важна.

Во-вторых, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, такие цели предполагают необходимость привлечения значительных капиталов с финансового рынка. А это в свою очередь означает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. Одно дело – кредитование: на некоторые вещи украинские банки, когда речь заходит о крупных клиентах, могут закрывать глаза. Но если мы говорим о привлечении портфельных инвесторов, эмиссии облигаций, не говоря уже об IРО, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов...

В-третьих, структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направление. При этом возникает проблема, как поделить эти бизнесы. Это становится трудным вопросом без понимания, как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность.

И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В этом случае прозрачность бизнес-процессов становится для собственников очень актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо выстроить четкую систему! А это не всегда возможно в силу определенных проблем, причины возникновения которых иногда закладываются еще в момент рождения холдинга...

Врожденные пороки холдингов

При первичном накоплении активов вопросы структуризации управления мало волновали владельцев. Это, естественно, отражалось и на уровне внедрения управленческих систем. Принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». Фактически, собственники собственноручно закладывали структурные ошибки, впоследствии вызывавшие негативные последствия для бизнеса.

Проблема 1. Искусственное почкование

Первая характерная черта постсоветских холдингов – это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя большое количество финансовых ресурсов. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 3. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятий входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением, – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Проблема 4. Двойной ввод

Очередная проблема – это факт дублирования ввода информации. Этой болезнью страдают большинство крупных холдингов. Разные подразделения управляющей компании поочередно запрашивают одну и ту же информацию у подчиненных предприятий и вносят ее в различные учетные и отчетные формы. А в итоге выясняется, что большая часть введенных сведений оказывается не нужной...

Финансы холдингов: мифы о бюджетировании

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов),– финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, три месяца. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется.

Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и, как уже говорилось ранее, часто дублируется. Это значит, что на этих предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план.

И весь этот непонятный процесс, сопровождающийся огромным документооборотом, его участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры.

Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными.

Владельцы холдингов, естественно, пытались изменить ситуацию, что-то внедрялось, автоматизировалось. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов.

Финансы холдингов: прошить насквозь

Чтобы навести порядок в «холдинговых финансах», нужно начинать с определения целей планирования: какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима. Далее нужно согласовать задачи планирования: что необходимо для потребностей подразделения, а что для холдинга. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе, понимать, что это дает лично им, потому что люди не понимающие, что они делают, не мотивированы на действия.

Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот.

Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга: как производственные, так и коммерческие.

Внедрив «сквозные финансы», можно существенно повысить уровень управляемости бизнесом, эффективность управления и корректность принятия управленческих решений. Это позволяет оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Ну и, естественно, дает возможность привлечения более дешевых и «длинных» денег от инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.