Управління проектами: підхід Теорії обмежень

В рамках kmbs IDEA days 29 липня відбувся майстер-клас «Управління проектами в логіці ТОС» Андрія Колотова, партнера та Керівника ТОС-напряму в Apple Consulting®, викладача kmbs. Понад сорок представників компаній, так чи інакше пов’язаних з веденням проектів, проявили інтерес до унікальної методології планування та управління проектами в логіці Теорії обмежень. На майстер-класі зібралися власники і топ-менеджмент компаній різних сфер діяльності, зокрема, «Метінвест», ТМ «Natali Bolgar», «Black roll», «Нова пошта», «Модерн-Експо», «Assino Impl. LLC », ТОВ«Інмедсервіс », ПП ВКФ«Меблеві Технології »та інші.

Управління проектами в логіці ТОС розроблено та описано в бізнес-романі «Критическая цепь» – Critical Chain Project Management (CCPM) і суттєво відрізняється від інших відомих методик управління проектами.

Андрій Колотов розповів про методологію «критичного шляху», привів практичні приклади і за допомогою бізнес-симуляторів показав дію «буферів» (запасів часу) на ефективність і своєчасність виконання проектів в умовах невизначеності.

Пропонуємо Вашій увазі декілька тез із виступу Андрія Колотова на дану подію:

«Теорія обмежень в проектному середовищі вчить працювати з двома речами: складнощами і невизначеностями. Якщо на етапі планування не врахована невизначеність, то виникають такі негативні явища у проекті:

• Брак ресурсів (людей, комплектуючих, устаткування і т.д.) і часу;
• Зірвані терміни;
• Часті зміни в графіку;
• Вихід за рамки бюджету;
• Конфлікти в команді з приводу пріоритетів у проектах і ресурсах;
• Постійний тиск додати більше ресурсів у проект.

Як же уникнути всіх цих неприємностей? Шукати ключовий конфлікт проектного менеджменту. Він полягає в наступному:

Даний конфлікт призводить до т.зв. «мультітаскінга» або багатозадачності, яка дуже негативно впливає на терміни та якість виконання проекту. Замість цього підходу ТОС пропонує використовувати систему «витягування» завдань, в якій ресурс повинен працювати над нею, поки її не завершить.
У складанні плану по методу критичного ланцюга важливо не визначення чітких термінів його реалізації, а те, як розміщується т.зв. «безпека» у проекті. Безпека, необхідна для захисту всього шляху менше, ніж потрібна для захисту кожної окремо взятої задачі. Тому, для захисту проекту від несвоєчасного виконання, ми використовуємо буфер проекту, який збирається з подстраховок. З кожної задачі забираємо половину часу підстраховки, переносимо в кінець Проекту (до загального буферу проекту) і ділимо на два. На наведеному прикладі в кінець переноситься 18 днів. Цю цифру ділимо на два, разом – отримуємо 9 днів буфера.

Таким чином, в Теорії обмежень для правильного складання плану необхідно вилучити локальну підстраховку:

• прибираємо мультизадачність;
• виключаємо підстраховку в кожній задачі;
• переносимо всю безпеку з критичного ланцюга в кінець проекту – отримуємо т.зв. буфер проекту.

Механізм управління буфером за методом критичного ланцюга дає розуміння, на якій стадії знаходиться проект, наскільки він «здоровий» або вимагає оперативного втручання. Також цей механізм дозволяє вирішувати конфлікти керівника ресурсних підрозділів і керівника всього проекту в цілому. На відміну від виробництва, якщо проект знаходиться в жовтій зоні буфера, то до цього проекту вже зараз потрібна увага. Статус проекту визначається по двох координатах – проникнення в буфер і відсоток критичного ланцюга, який ми виконали.