Управление проектами: подход Теории ограничений

В рамках kmbs IDEA days 29 июля состоялся мастер-класс «Управление проектами в логике ТОС» Андрея Колотова, партнера и Руководителя ТОС-направления в Apple Consulting®, преподавателя kmbs. Свыше сорока представителей компаний, так или иначе связанных с ведением проектов, проявили интерес к уникальной методологии планирования и управления проектами в логике Теории ограничений. На мастер-классе собрались собственники и топ-менеджмент компаний различных сфер деятельности, в частности, «Метинвест», ТМ «Natali Bolgar», «Black roll», «Нова пошта», «Модерн-Експо», «Assino Impl. LLC», ТОВ «Інмедсервіс», ЧП ПКФ «Мебельные Технологии» и другие.

Управление проектами в логике ТОС разработано и описано в бизнес-романе «Критическая цепь» — Critical Chain Project Management (CCPM) и существенно отличается от других известных методик управления проектами.

Андрей Колотов рассказал о методологии «критического пути», привел практические примеры и с помощью бизнес-симуляторов показал действие «буферов» (запасов времени) на эффективность и своевременность выполнения проектов в условиях неопределенности.

Предлагаем Вашему вниманию несколько тезисов из выступления Андрея Колотова на данном событии:

«Теория ограничений в проектной среде учит работать с двумя вещами: сложностями и неопределенностями. Если на этапе планирования не учтена неопределенность, то возникают следующие негативные явления в проекте:

• Нехватка ресурсов (людей, комплектующих, оборудования и т.д.) и времени;
• Сорванные сроки;
• Частые изменения в графике;
• Выход за рамки бюджета;
• Конфликты в команде по поводу приоритетов в проектах и ресурсах;
• Постоянное давление добавить больше ресурсов в проект.

Как же избежать всех этих неприятностей? Искать ключевой конфликт проектного менеджмента. Он заключается в следующем:

Данный конфликт приводит к т.н. «мультитаскингу» или многозадачности, которая очень негативно влияет на сроки и качество выполнения проекта. Вместо данного подхода ТОС предлагает использовать систему «вытягивания» задач, в которой ресурс должен работать над ней, пока ее не завершит.

В составлении плана по методу критической цепи важно не определение четких сроков его реализации, а то, как размещается т.н. «безопасность» в проекте. Безопасность, необходимая для защиты всего пути меньше, чем нужна для защиты каждой отдельно взятой задачи. Поэтому, для защиты проекта от несвоевременного выполнения, мы используем буфер проекта, который собирается из подстраховок. Из каждой задачи забираем половину времени подстраховки, переносим в конец Проекта (в общий буфер проекта) и делим на два. На приведенном примере в конец переносится 18 дней. Эту цифру делим на два, итого — получаем 9 дней буфера.

Таким образом, в Теории ограничений для правильного составления плана необходимо изъять локальную подстраховку:

• убираем мультизадачность;
• исключаем подстраховку в каждой задаче;
• переносим всю безопасность из критической цепи в конец проекта – получаем т.н. буфер проекта.

Механизм управления буфером по методу критической цепи дает понимание, на какой стадии находится проект, насколько он «здоров» или требует оперативного вмешательства. Также этот механизм позволяет решать конфликты руководителя ресурсных подразделений и руководителя всего проекта в целом. В отличие от производства, если проект в находится в желтой зоне буфера, то этому проекту уже сейчас требуется внимание. Статус проекта определяется по двум координатам – проникновение в буфер и процент критической цепи, который мы выполнили.