ТОС для Асоціації меблевиків України

Асоціація меблевиків України (УАМ) налічує більше 40 компаній-членів, які регулярно зустрічаються у форматі «Кайдзен клубу» з метою обміну кращими практиками. Темою 29-ої зустрічі УАМ стали рішення Теорії обмежень для виробництва під замовлення. Команда Аpple Consulting® (AС) на чолі з Андрієм Колотовим підготувала для членів клубу виробничий симулятор, який повністю відтворює реальність виробничої компанії.

Розбившись на команди, учасники зустрічі спочатку відпрацювали на симуляторі умовний виробничий цикл (11 тижнів) відповідно до класичних підходів до здійснення закупівель сировини і комплектуючих, планування виробництва і управління замовленнями. У другій частині симуляції учасники випробували нові правила, політики і процедури – ін’єкції ТОС (набір рішень ТОС для підзамовного виробництва, що включає політики закупівель, управління виробничими замовленнями, пріоритети у виробництві та інші). Якщо в першому випадку по завершенню періоду 11 тижнів виробнича компанія мала той же набір проблем (небажаних явищ), що і більшість компаній у реальному житті: постійно несвоєчасне виконання замовлень, часті переналагодження, брак певної сировини і комплектуючих, а в той же час – заморожені кошти в запасах інших видів сировини і комплектуючих. То в другій ітерації за допомогою рекомендованих рішень ТОС багатьом командам, керуючим тими ж умовними виробництвами на симуляторі, вдалося домогтися високих показників прибутковості та надійності своїх організацій без згаданих небажаних явищ.

Кілька цитат автора і модератора майстер-класу Андрія Колотова, партнера, керівника ТОС-практики в Apple Consulting®:

– «Глобальні поліпшення не дорівнюють сумі локальних поліпшень. Замість точкових поліпшень в окремо взятих функціях і виробничих ділянках компанії, вам необхідно знайти те головне обмеження, яке заважає організації досягати кращих результатів, і спрямувати всі зусилля на використання його по-максимуму. Обов’язковою умовою є необхідність підпорядкувати всі інші функції і політики компанії з прийнятим рішенням про максимальне використання обмеження. І тільки після забезпечення його роботи на 100% можна його розширювати ».

– «Обмеження виробничої компанії можуть бать 3 типів: обмеження потужності (ресурс, який не в змозі надати ту потужність, яку від нього вимагає система), обмеження ринку (кількість одержуваних системою замовлень / клієнтів істотно менше, ніж існуючих потужностей) і обмеження часу (швидкість реагування системи на зовнішні вимоги занадто повільна, що ставить під загрозу важливі потреби систем) ».

– Необхідно чітко розуміти різницю між внутрішнім і зовнішнім обмеженням системи. Зовнішнє обмеження – це обмеження, яке управляє діяльністю всієї компанії. Внутрішнє обмеження – це обмеження, яке не дозволяє системі максимально використовувати зовнішнє обмеження ».

– «Кожен керівник виробництва стикається з хронічними дилемами декількох видів: 1) чи міняти черговість і пріоритети виробництва через раптові проблем чи не змінювати пріоритети, але в цьому випадку з’являється ризик спізнитися з відвантаженням термінового замовлення; 2) дробити виробничу партію чи ні; 3) додати понаднормові години та / або робочу силу, або залишити існуючі потужності недостатніми; 4) вибір між задоволенням потреб клієнта і зниженням рівня витрат ».

– «Покращення потоку є головним завданням виробництва. Це завдання має бути переведено в практичний механізм, який чітко сигналізує виробництву, коли не потрібно виробляти (щоб уникнути перевиробництва). Для цього необхідно впровадити фокусний підхід, що дозволяє збалансувати весь потік ».