Сімейний лікар
Олександр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектів
Финансового директора можно сравнить с личным доктором семьи, который в курсе всех «болезней» компании. Теоретически функции финансового директора мог бы выполнять сотрудник, который работает на предприятии на неполной занятости. На рынке прошла волна сокращений и в некоторых случаях она коснулась финансовых директоров. Недавно один из наших клиентов (производство и торговля) в целях экономии, перевел финансового директора из управляющей компании на завод и сократил ему заработную плату. Еще один из клиентов (сеть розничной торговли), расстался с финансовым директором и продолжает поиски нового. Есть и другие примеры, которые происходили ранее. С одной стороны есть компании, которым требуется финансист, с другой стороны – временно свободные профессионалы, которые в данный момент не заняты. Логично предположить, что выходом из сложившейся ситуации может стать аутсорсинг финансовой функции- передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании/специалисту на продолжительной основе.

Аутсорсинг не для финансистов

Если финансовый директор в компании уже есть, то к переводу его из штата на аутсорсинг в целях экономии необходимо подойти очень взвешенно. Во-первых, нынешняя загрузка этих специалистов выросла в разы: гораздо чаще нужно искать финансовые ресурсы, мониторить их распределение, ежедневно держать руку на пульсе финансового потока компании, оперативно реагировать на любые колебания. К тому же в некоторых компаниях сократили штат, и отдельные функции, которые ранее «тянули» подчиненные, легли на плечи финансовых директоров. Сотрудник на аутсорсинге не сможет справиться с таким объемом работы. Во-вторых, управляя «кровеносной системой» финансовых потоков, отражающей все аспекты деятельности компании, специалисты в постоянном штате зачастую глубоко осведомлены о внутренних процессах, в том числе и о пока еще характерных для украинского бизнеса неофициальных денежных потоках. Попрощаться с таким специалистом в самый неподходящий момент – кризисный период – было бы для компании болезненно. В-третьих, представим себе ситуацию, что финансовый директор привлечён на условиях аутсорсинга на половину рабочего дня. Только от 2 до 4 месяцев ему необходимо для того, чтобы вникнуть в текущую ситуацию. Что он может успеть сделать за несколько часов в день? Максимум – посмотреть платежный календарь, расписать платежи и все! Похлопотать о привлечении недостающих денег времени может уже и не хватит. Поэтому, самый главный риск внештатного финансового директора – это поверхностность его подхода и меньшая отдача. Учитывая тот факт, что во многих компаниях распределение денежных ресурсов перешло в «ручное управление», особенно у тех, кто испытывает постоянный дефицит «кэша» (а это у большинства компаний), финансовому директору для того, чтобы эффективно принимать решения, необходимо ежедневно видеть ситуацию на предприятии во всех аспектах (производство, закупки, продажи, кредиторы, дебиторы, задолженность, срочность, приоритетность и т.п.). Сотрудник на аутсорсинге этого сделать не сможет физически. Исходя из личного опыта, – это 9 лет работы в финансах, из которых 5 лет на производстве и 4 года в консалтинге, – я убеждён, что хороший финансовый директор должен знать в компании все функциональные области, быть стратегом, аккумулировать все в себе и быть правой рукой директора компании. Пример одной небольшой компании, работающей в сфере предоставления услуг В2В: главный бухгалтер работает на аутсорсинге, приходит в компанию практически каждый день, но параллельно работает и на ряд других работодателей. В период отчетности, который совпадает у всех компаний по срокам, специалист просто физически не успевает выполнить все поставленные задачи, поэтому руководителю этого предприятия пришлось передавать ряд функций бухгалтера другим сотрудникам компании. Это далеко не эффективная работа. Зачем тогда такой поверхностный специалист – бухгалтер? Во время кризиса важна скорость и оперативность во всем, но аутсорсер ее дать не может. С финдиректором все еще сложнее. В кризис возрастает требование к умению быстро и четко реагировать. Если финансовый директор будет на аутсорсинге, его «не дозовешься», «не дозвонишься» в самый нужный момент, срабатывает закон «Мерфи». Поэтому я бы не рисковал. На аутсорсинг, к примеру, можно взять маркетинговую или ИТ-функцию (в зависимости от сферы бизнеса и задач в этих функциях) или агентство (при определенных условиях), но не CFO! Финансовый директор – это «мозги» компании. Если владелец бизнеса чувствует потребность в финансисте, но не имеет для этого денег и рассматривает вариант аутсорсинга, лучше рассмотреть возможность отдать на аутсорсинг аудиторской компании учетную функцию и взять финансиста в штат (если это будет более выгодно с экономической точки зрения). Если рассматривать небольшие отечественные региональные компаний, которые иногда на профессиональном сленге называются «бриллиантами в пыли», то у некоторых пока еще нет в штате должности финансового директора, но необходимость такая уже созрела. Зачастую аналитические функции в них выполняет главный бухгалтер, иногда экономист или же даже способный IT-специалист, а кое-что делает и сам владелец. Для такого случая мы бы рекомендовали взять человека на постоянной основе с четким кругом обязанностей. Тем более, что нынешняя ситуация на рынке труда позволяет заполучить высококлассного специалиста на достаточно привлекательных для работодателя условиях. Либо же развивать и растить человека внутри компании. Среди наших партнеров существует не один пример, когда финансовый директор «вырастал» из главного бухгалтера или экономиста компании за несколько лет. Это еще раз доказывает фактор доверия собственников – они зачастую осознают, что главный бухгалтер не обладает в полной мере всеми компетенциями финансового директора, однако им важнее то, что они всецело доверяют главному бухгалтеру. Подводя итог вышесказанному, я не разделяю идею финансового директора на аутсорсинге. Если единственный мотив принять такое решение – это минимизировать затраты, то в данный момент стоимость финансовых директоров существенно снизилась, поэтому многого на аутсорсинге не выиграть.

Консультант – временное решение для компании

Еще один вариант – обратиться к финансовым консультантам, которые в данном случае выступают в роли методологов: за короткое время достаточно качественно помогают разработать систему взаимоотношений, обозначить роли каждого департамента и передать знания внутреннему специалисту. Финансовый консультант не ведет процессы клиента на постоянной основе. Его задача отстроить процесс, внести новый передовой опыт в процессы клиента, обучить сотрудников, прожить с ними какое-то время, пока все не заработает в руках сотрудников клиента. После этого текущую ежедневную работу выполняют самостоятельно менеджеры и сотрудники клиента. Консультант имеет долгосрочное сотрудничество с клиентом, но это не ежедневное или еженедельное сопровождение процессов клиента, а консультации или проекты по отделенным вопросам или задачам. То есть, консультант не участвует в повседневных операционных процессах компании, а даёт консультации по отдельным вопросам, и выполняет отдельный задачи. Содержать собственного консультанта в штате, даже по совместительству, для получения ответов на периодически возникающие вопросы или для решения новых для компании задач, очень дорогое удовольствие. Для получения консультаций лучше обращаться к консалтинговым компаниям, которые на этом специализируются. Нередко мы сами, отстраивая систему финансового управления в клиентской компании, разрабатывали требования к финансовому директору или начальнику финансовой службы и помогали клиенту найти такого специалиста для работы на постоянной основе. Недавний пример из рынка FMCG, когда приглашенный для выполнения отдельной задачи эксперт-консультант со временем был принят на постоянную основу на должность финансового директора. На мой взгляд, это был закономерный шаг руководителя этой крупной отечественной компании.

Консультант – возможное решение для финансиста

О тенденции рынка в отношении увеличения количества финансовых директоров, готовых перейти в консалтинг однозначно говорить сложно. Могу привести лишь некоторые конкретные примеры из своей текущей практики. В нашу компанию совсем недавно был принят на работу консультантом бывший финансовый директор. К счастью для нас, для его адаптации, как консультанта, потребуются относительно небольшие усилия, так как он ранее уже работал консультантом у нас же в компании. Причины, по которым финансовые директора принимают решение уйти в консалтинг, могут быть как личного, так и профессионального характера. Главное, чтобы этот выбор был осознанным. Лично я выбрал карьеру консультанта, так как она дает:
  • возможность более креативной, интересной и разнообразной работы с различными предприятиями и отраслями. Не нужно каждые 2-5 лет менять работу, как многие практикуют. Каждый год/полгода получаешь возможность работать с новым предприятием, новыми людьми, новой отраслью, меняющейся организацией процессов в бизнесе и пр. Это интересно!
  • практически отсутствует рутинная, повседневная работа. Взамен этого у консультанта есть до 30% свободного времени на обучение и повышение своих профессиональных навыков.
  • есть возможность принимать участие в изменениях отечественных компаний к лучшему, изменять в них политики управления бизнесом.
Среди специфических требований и новых навыков, которые потребуются профессионалу – финансисту, перешедшему в консалтинг, могу отметить следующие наиболее важные:
  • Управление проектами;
  • Опыт работы в мультипроектной среде. Умение очень быстро переключаться с одного проекта (клиента) на другой.
  • Держать в памяти информацию об особенностях нескольких клиентов, с которыми ты работаешь: с некоторыми ты работаешь на этапе диагностики, с некоторыми реализуешь крупные проекты, некоторых постоянных клиентов консультируешь по отдельным вопросам;
  • Умение сегментировать клиентов и знание характерных для них особенностей: различные отрасли, производство (под заказ или на склад), дистрибуция, розничная торговля, проектная среда.
  • Навыки в продажах В2В, навыки «сложных» продаж;
  • Стрессоустойчивость. К клиенту, с которым ты работаешь каждый день для достижения общих целей, нужно относиться терпеливо, внимательно и даже «нежно».
  • Умение мыслить не стандартно, искать новые, простые и эффективные решения.
  • Желание изменять бизнес среду, то есть не формально выполнить задачи из плана проекта, а «прожить» проект вместе с клиентом и дать ему больше, чем он ожидал (конечно же, не в ущерб срокам проекта).
Подбирая сотрудников в нашу компанию, мы всегда выделяем специалистов с практическим опытом работы в необходимой функциональной области (финансы, логистика, производство и др.). Принципиально никогда не брали студентов, не имеющих опыта. Все сотрудники – выходцы из реального бизнеса. Если ранее чаще мы набирали сотрудников, отработавших на позициях среднего менеджмента (руководители отделов и функций), то в последние 2-3 года наметилась другая тенденция – мы стали набирать менеджеров высшего звена (директор предприятия, директор по логистике, финансовый директор, пр.). Что еще важно, мы предпочитаем взять специалиста, обладающего в первую очередь необходимым профессиональным опытом и обучить его навыкам, которые требуются консультанту.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА