Роль фінансистів у покращенні показників компанії

Плоха была бы та финансовая служба, которая не стремилась бы улучшить основные показатели деятельности своей компании. В этом случае поможет внедрение новых подходов в операционном управлении бизнесом. Итак, с чего начинать, что и на что поменять, как убедить руководство и коллег в необходимости предложенных шагов? Одни из немногих людей в компании, которые, имея доступ ко всем показателям других подразделений, видят полную картину бизнеса, – это финансисты. Когда показатели плохие, они пытаются изобрести и внедрить какие-то регулирующие или стимулирующие механизмы (например, введение нормативов по затратам, оборачиваемости товарного запаса), рекомендуют систему мотивации, основанную на KPI, штрафах, бонусах и пр. Но почему-то далеко не всегда это работает или же работает, но не так, как хотелось бы. Для начала составим список тех проблем (мы их называем НЖЯ – нежелательные явления) Сноска 1, с которыми чаще всего сталкиваются финансовые службы производственной, торговой или любой другой компании. Проверьте себя, отметив те, с которыми приходится иметь дело вашей компании:

1. Не актуальная или не достоверная информация в учете.
2. Падают продажи компании.
3. Растут затраты.
4. Не выполняются плановые показатели и бюджеты.
5. Низкая оборачиваемость оборотных средств (запасов сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции, товаров, дебиторской задолженности).
6. Растет доля заемных средств.
7. Недостаточно денежных средств.
8. Падает прибыль компании.
9. Низкая рентабельность инвестиций, капитала.

Много ли у вас совпадений? Давайте теперь проанализируем одно из НЖЯ – низкая оборачиваемость товарных запасов (для дистрибьюторов или розницы). Для производственников и тех же дистрибьюторов оно может звучать как – низкая оборачиваемость дебиторской задолженности. От данного явления пошагово строим диаграмму конфликта – «грозовую тучу» Сноска 2, которая и вызвала его существование. НЖЯ розницы/ритейла: Низкая оборачиваемость запасов. В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ? Ответ: Необходимость не замораживать излишние денежные средства в запасах. D. Какое действие мы вынуждены предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность? Ответ: Избавляемся от ассортимента с низкой оборачиваемостью. C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие? Ответ: Удовлетворяем потребности покупателей. D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять? Ответ: Сохранить весь ассортимент, востребованный покупателем. А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С? Ответ: Обеспечение эффективности бизнеса.

Схема 1. «Грозовая туча» коммерческого и финансового департамента ритейловой компании

НЖЯ производителей/дистрибьюторов. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ). В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ? Ответ: Обеспечение достаточного количества денежных средств в распоряжении компании. D.Какое действие мы вынуждены предпринимать, чтобы удовлетворить эту потребность? Ответ: Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ. C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие? Ответ: Обеспечить выполнение плана продаж. D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять? Ответ: Продолжить отгрузкуь товара клиенту при наличии просроченной ДЗ. А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С? Ответ: Обеспечение запланированной прибыли компании.

Схема 2. «Грозовая туча» торгового и финансового департамента производственной/дистрибьюционной компании

Налицо полное противоречие между действиями D и D’. С одной стороны, мы должны отгружать товар клиенту, с другой – прекратить отгрузки. Компания может пойти по верхней ветке (потребность В – действие D) и прекратить все поставки проблемному клиенту, а может продолжать работать с ним в ущерб себе – нижняя ветка тучи (потребность C – действие D’). Кто-то идет на компромисс: VIP-клиентам отгружает товар, а другим – прекращает поставки. Но в любом из этих случаев компания не придет к финальной цели А «Обеспечение запланированной прибыли компании». Мы же предлагаем не идти на компромисс и не пытаться «тушить пожары», а найти корневой конфликт и ошибочные предположения, на которых он основан, и выработать решение, удовлетворяющее обе потребности компании без компромисса.

Корова для финансиста

Большинство финансистов (отражая видение собственников и акционеров) действуют, руководствуясь такой логикой: «Как увеличить прибыльность коровы? – Больше ее доить и меньше кормить». Иными словами, они будут требовать от отдела продаж выполнить план и жестко контролировать дебиторскую задолженность по отгрузкам. Это типичный конфликт двух служб: продаж и финансовой. Но перетягивание одеяла не приведет к существенному улучшению системы в целом. В действительности финансовая служба может попытаться решить этот конфликт следующим образом. Когда в компании деньги заморожены в оборотных средствах, финансист вынужден искать заемные средства, в том числе банковские кредиты. Если заемные средства ограничены или затраты на использование кредитов становятся критичными, финансовый департамент начинает урезать бюджеты затрат или ужесточать нормативы оборотных средств. Если у одного из клиентов дистрибьютора (ритейла), которому мы поставляем товар, слишком большая дебиторская задолженность, то для контроля показателя по дебиторке, финансист предлагает установить жесткие нормативы на оборачиваемость запасов или дебиторской задолженности. Если эти лимиты исчерпаны, то финансист, чтобы избежать роста просроченной дебиторской задолженности, приостанавливает отгрузку товара в следующее звено системы распределения. Продавцы же, которые получают бонус от выполнения/перевыполнения плана продаж, мотивированы на постоянное увеличение отгрузок товара в следующее звено. У каждого продавца есть свой план продаж, и он знает, что если в этом отчетном периоде его не выполнить, то не видать ему бонуса, как собственных ушей. Это стимулирует продавцов выталкивать некоторые SKU Сноска 3 в избытке, то есть «пушить» (от англ. push – толкать). «Возьмите в этом месяце на 30% больше, и я дам вам 2%-ую скидку». Некоторые предприятия могут пытаться урегулировать этот конфликт путем введения для отдела продаж показателя «бонус от поступивших денег». Сделка считается закрытой, когда деньги от клиента поступили на счет. Многие так и поступают, требуя от продавцов регулярно выбивать деньги со своих клиентов. Вот оно! Мы нашли решение! Не спешите: остается одно веское НО. Торговая точку, вроде бы, выбрала лимит по отгрузке/дебиторке, но некоторые SKU в торговой точке в избытке, а некоторых нет совсем. Это никак не приведет нас к цели – получать стабильно высокую прибыль. И любой продавец все равно будет стремиться отгрузить отсутствующий товар, даже при выбранных лимитах. Так что это не решит нашей диллемы. Бонус продавца также должен зависеть от постоянного наличия всего ассортимента товара в следующем звене цепи распределения и от его уровня его продаж. Этот пример свидетельствует о том, что конфликт между службой финансов и отделом продаж возникает от неверных политик, которые влияют на систему распределения в компании. Они толкают продавцов постоянно увеличивать отгрузки товара, не задумываясь о его количестве в следующем звене распределения. Вы скажете, что количество товара в торговой точке это дело самого магазина, не касающееся дистрибьютора или производителя. Но так ли это? Если некоторые SKU не продаются в плановом объеме, розничная точка недополучает наличные средства и не может рассчитаться с поставщиком вовремя. Мы здесь опускаем ситуации, когда сети используют деньги поставщиков для собственного развития. В большинстве случаев сеть действительно финансово страдает от ненадежности поставщиков. Это усугубляется тем, что такая ситуация может происходить по десяткам/сотням поставщиков и сотням/тысячам SKU. И тогда розничная точка идет на компромисс закупает/проплачивает 20% ассортимента, который дает 80% продаж (или осуществляет модный АВС – анализ). Возникает еще один конфликт: производитель «пушит» весь свой ассортимент в торговую точку, товар с плохим оборотом «пылится» у них на складе, сеть не может заплатить, а производитель, установивший лимит на дебиторку, больше не отгружает им товар. Усложняет ситуацию и другой фактор, существующий практически на всех рынках и в отношении всех товаров – высокая конкуренция на полке. Действительно, в торговом зале такое изобилие всевозможных предложений от разных производителей, что просто глаза разбегаются. Каждый производитель старается получить место на полке попривлекательней, занять как можно больше площади, потому что понимает, если потребитель придет в магазин, а любимого товара не окажется, он купит аналогичный у конкурента. У ритейла в этом случае развязываются руки, ведь он может диктовать условия производителям и финансировать свои запасы за их счет, не выплачивать им вовремя деньги, требовать плату за полку и пр. Если вы перестанете отгружать ему товар, он попросту заполнит полку продуктами других производителей. Понимая это, многие компании, даже несмотря на превышения лимитов по дебиторке и плохих показателях оборачиваемости, намеренно продолжают отгрузки, пока есть деньги.

Схема 3. Фрагмент «Дерева существующей действительности» (ДСД) Сноска 4 для производственной/дистрибьюционной компании

Решая проблему отдельных НЖЯ и их конфликтов, финансовая служба борется только с симптомами, но не решает корневой конфликт и поэтому не получает существенного улучшения результатов деятельности компании. Этот конфликт постоянно «подпитывает» изначально неправильная политика продажи товаров: Мы пополняем запасы не по реальным продажам конечному потребителю, а по прогнозам, ведь надо же выполнить план и хочется получить бонус. В конечном итоге все это проявляется в низкой оборачиваемости дебиторской задолженности и товарных запасов, а еще выше – в плохих показателях прибыли и очень не высокой рентабельности капитала компании. Если идти по верхней ветке «Дерева существующей действительности» (ДСД, схема 3) – действие D «Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ»), то упадут продажи и прибыль соответственно. Нижняя ветка (действие D’ «Продолжаем отгружать товар клиенту при наличии просроченной ДЗ») ухудшает ситуацию с денежным потоком, ростом заемных средств, расходами на содержание кредитов. В конечном итоге финансистам приходится объяснять собственнику, почему предприятие так мало зарабатывает на одну гривню, вложенную в бизнес. Чтобы существенно улучшить ситуацию, мы не должны прорабатывать отдельные, верхние уровни представленного дерева (т.е. отдельно взятые НЖЯ) для улучшения отдельных показателей. Эпизодически нормируя бюджеты затрат, финансисты, как правило, устанавливают политики верхнего уровня, только для устранения симптомов (отсюда организация попадает в ситуацию хронического «тушения пожаров»). Иногда это не только не решает корневой конфликт, но и усугубляет его.

Кейс из практики: как существенно повысить EBITDA Сноска 5

Итак, мы определили, что для достижения значительных улучшений нам нужно определить корневой конфликт и сфокусироваться на устранении именно его. Ключевую роль в его поиске может сыграть финансовый департамент. Но может ли финансовая служба показать всем, что является ограничением роста в компании и подтолкнуть ее к переменам? В идеале любые изменения на предприятии должны внедряться сверху – через генерального директора или собственника. Они имеют все полномочия и полный контроль над политиками в компании. Наша практика свидетельствует о том, что и финансист может стать «катализатором» изменений. Вот один из примеров. Финансовый аналитик компании по управлению активами инициировал полную смену политик в одном из бизнес-направлений Группы (сеть аптек). Наиболее критичное НЖЯ для финансиста – очень низкий процент EBITDA (балансировал на уровне ноля). Второе по значимости НЖЯ – много денежных средств управляющей компании заморожены в товарных запасах этого бизнес-направления. Следствие этого – низкая рентабельность капитала, вложенного в бизнес. Мы уже понимаем, что данное НЖЯ – это лишь следствие (симптом). Предприняв определенные шаги по улучшению этого показателя, финансист и компания все же не получили ожидаемого результата, пока не познакомились с ТОС Сноска 6 Тогда они поняли, что для существенного улучшения показателей необходимо изменить политики управления основным бизнес-процессом компании. Финансисту важно было повысить показатель рентабельности капитала, ведь принцип бизнеса всегда один: когда выделяются деньги, на них нужно зарабатывать норму прибыли. Если зарабатываешь меньше, инвестиции в это направление бизнеса рано или поздно будут снижаться. Это ниспадающая негативная спираль. Понимая это, в короткий промежуток времени он смог убедить управляющую компанию и саму сеть в необходимости изменений. После ряда встреч с руководителями по функциям сети аптек, рассмотрения корневого конфликта и представления полной картины существующей действительности (ДСД) было принято решение изменить основной бизнес-процесс. Компания сосредоточилась на изменении системы пополнения сети аптек и начала выстраивать «вытягивающую» систему управления товарными запасами, основанную не на прогнозах, а на реальном потреблении. Чтобы существенно повысить показатель ROI (от англ. – Return on Investment), который равен отношению суммы прибыли/убытков к сумме инвестиций (активов), нужно одновременно воздействовать на оба показателя. Давайте предположим, предприятие научилось работать на 1/3 меньших размерах денег, связанных в запасах в рознице, а прибыль при этом выросла на 30%. Показатель рентабельности бизнеса вырастет существенно – в 2 раза. Она научилась влиять на два направления одновременно и стала сильнее по отношению к любому колебанию на рынке, связанному с кризисом, падением продаж и т.д. Научилась на меньшем объеме денег зарабатывать больше, благодаря тому, что нашла и решила корневой конфликт.

Резюме

Итак, вы можете сделать первый шаг – на основе своих финансовых показателей описать большинство симптомов своего бизнеса. Возможно, вы еще не до конца понимаете, какие политики компании лежат в основе корневого конфликта, но вместе с другими службами, которые глубже вникают в нюансы своей работы, вам под силу это определить. Вы видите показатели бизнеса, и это дает вам все карты в руки. Если Вы пожелаете получить наш совет касательно полученного Вами списка, мы с радостью его прокомментируем: пришлите его, пожалуйста, на мейл. И в завершение приведем еще один пример. Работая с одним из клиентов – крупной торговой компанией, мы со всеми руководителями подразделений целый день трудились над поиском корневого конфликта. Каждый выписывал свои самые «колючие» НЖЯ, строил «грозовые тучи» и сводил/консолидировал их к корневому конфликту. А в это время финансовый директор, используя ту же методику, делал ту же работу самостоятельно, на основе тех данных, которые были у его департамента. В конце мы сравнили оба варианта корневого конфликта и оказалось, что они полностью совпали по своей сути (схема 4). Схема 4. «Грозовая туча» розничной сети Действительно, финансист видит НЖЯ высшего уровня, и это дает ему возможность сразу выйти на ключевую дилемму системы. Но чтобы докопаться до глубин проблемы – неправильных политик (неверных исходных посылок), нужны глубокие знания и понимание бизнес-процессов каждым отдельным департаментом. Перестаньте бороться с симптомами и пожарами, найдите корневую проблему и сфокусируйтесь на ее решении. Сноска 1 Видимый негативный эффект, который является симптомом и характеризует наличие хронических проблем в системе (организации, компании). Сноска 2 Диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт (дилемма). Ее структура включает 5 элементов: цель, две потребности, необходимые для достижения цели, и два действия, необходимые для достижения обеих потребностей. Сноска 3 От англ. Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам или услугам. Это каждая отдельная уникальная единица товара или товаро-материальных ценностей. Сноска 4 Логический инструмент для анализа системы или конкретной проблемы. С помощью ДСД все существующие нежелательные явления системы путем причинно-следственных связей объединяются, а также определяются корневые проблемы (причины), вызывающие возникновение нежелательных явлений компании. Только логика и причинно-следственные связи и ничего более. Сноска 5 От англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов, начисленной амортизации. Сноска 6 От англ. Theory of Constraints (теория ограничений) – это определенная методология управления системами, разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достигнуть эффекта, намного превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.