Спробуй наздогнати
Олександр Соколенко,
Старший консультант, менеджер проектів

Чтобы убедить читателей БИЗНЕСа в том, что операционные процессы действительно могут обеспечить конкурентное преимущество для компании, расскажу историю одной компании – дистрибьютора фармацевтических препаратов, которая со временем создала собственную сеть аптек. За последний год сеть выросла со 120 до 400 аптек с 3 000-4000 SKU (stock keeping unit = уникальная единица складского хранения) в одной аптеке и оборачиваемостью в 18 дней (запасов в системе в целом: в аптеках и на складе распределительного центра, РЦ).

История.

Вначале это был исключительно дистрибьюторский бизнес, он пополнял розничные сети. Но однажды владельцу региональной дистрибьюторской компании подарили книгу «Цель» Эли Голдратта, после чего он прошел тренинги по теории ограничений (ТОС) в Киеве и перечитал все прочие известные книги Доктора Голдратта. Среди них - книгу о решениях ТОС для розницы «Я так и знал», которая рассказывает о смене парадигмы управления розничной компанией. С тех пор в компании начались серьезные изменения.

Сменив операционные процессы вначале на распределительном центре, владелец перешел к новой политике в вопросе пополнения аптечных сетей.

Высвобожденные деньги из запасов направил на агрессивное приобретение аптечных сетей - дистрибьютор стал строить собственную розничную сеть, которая уже насчитывает 400 объектов. Сегодня вся логика бизнеса этой компании выстроена на изменении исходных предпосылок не только в работе собственной компании, но и отрасли в целом, находящейся в стадии стремительно падающего рынка. В данном случае стратегия дистрибьютора состоит в поглощении более мелких и неэффективных игроков, и создании там мощных операционных процессов, позволяющих расти даже на падающем рынке.

В чем отличие?

Обычный ритейлер, как правило, руководствуется логикой затрат, наш же предприниматель перешел к логике увеличения Прохода («throughput», термин ТОС, означающий чистый доход, который получается вследствие разницы между продажами и закупочной стоимостью товара (для дистрибьютора и розницы) и прямыми затратами (для производителя)Все, что остается после вычитания из Прохода операционных затрат компании – это ее прибыль. – Ред.) и подчинении всех внутренних процессов компании именно этой цели. Даже если для роста Прохода требуется увеличение затрат, владелец компании на это охотно идет, быстро и агрессивно наращивая свой бизнес в регионе. Главный принцип тут – дельта увеличенного Прохода должна быть выше дельты увеличенных операционных затрат. Сегодня собственник компании принимает все решения, основываясь на данной логике, поэтому принятие решений на основании вопросов «сколько стоит доставка» или «сколько строчек в день собирает менеджер на складе», кажутся ему странными и неуместными. Главный ориентир в принятии решения – ускорение потока товаров. Если эти расходы приносят ускорение потока – значит, они того стоят, все остальные критерии – не важны.

Где же, в таком случае, основные деньги этого дистрибьютера? Конечно же, все находится в запасах. Чем быстрее оборачивают запасы (деньги, в них связанные), деньги-«штрих» в компании направляются на развитие.

Дело в том, что компания оперирует одним огромным центральным складом (ЦС) и 3-мя распределительными центрами (РЦ). Все они оснащены новейшим оборудованием и практически не требуют ручной работы, что значительно минимизирует влияние человеческого фактора и ускоряет обработку заказов. А главное – обеспечивает стабильное время приемки, комплектации и отгрузки товара. Все три РЦ имеют единое ядро ассортимента – порядка 6 тыс. наименований. Весь этот поток товара ЦС и РЦ пропускают через себя очень быстро. Огромная «складская махина» содержит товарных запасов всего 5-7 дней (на РЦ) и 10 дней (на ЦС). Основная приемка товара происходит ночью, а комплектация заказов - днем. Сам же склад работает 24 часа в сутки. Все процессы пополнения складов и аптек автоматизированы. Например, один буфер-менеджер аптек управляет пополнением и изменением размера запасов на четырех сотнях аптек. Т.е. фактически у него в управлении 1 млн. объектов (400 аптек х 3000 SKU в одной аптеке = более 1 млн.SKU в управлении)

ЦС заказывает от поставщиков и производителей товар большими партиями прямо с заводов. На складе эти партии распределяются по РЦ, которые обслуживают розницу. Там они сортируются на более мелкие партии, из которых формируются коробки в розницу. На складе занято около 100 человек в смену, компания работает в две смены и каждый имеет свою зону ответственности. По конвейеру к оператору приходит задание на «Приход/Приемку», которое указывает, что нужно собрать на отгрузку, а что наоборот - взять на хранение. На каждом ящике есть штрих-код, а на конвейере - система сканирования. Так нехитрым способом считываются задания по каждому ящику. Система полностью автоматизирована, и чем быстрее она работает, тем меньше в ней «связывается» товарных запасов, соответственно, и капитала и тем большее количество объектов она способна пополнять. Распределительные центры компании пополняют 400 собственных аптек и около 2 500 аптек клиентов.

Доставки по всей аптечной сети этой компании осуществляются 6 раз в неделю (кроме субботы), а с субботы на воскресенье формируется еженедельная отчетность. «Плечо» доставки - до 800 км. Вечером машина уходит со склада, на утро она уже в аптеке.

Много путешествуя по миру и наблюдая за развитием фармацевтического ритейла в Европе и Азии, собственник компании пришел к выводу, что в будущем на этом рынке не будет «прослойки» в виде дистрибьюторов, в том виде, в котором они существуют сегодня. В мировой практике либо сети начинают создавать собственные распределительные центры, либо дистрибьюторы поглощают сети. Это и натолкнуло его на мысль, что нужно развивать собственную сеть. Розничные сети для поглощения выбираются им по-разному, но, как правило, их операционные показатели всегда хуже, чем у собственной аптечной сети нашего героя. При этом, инвестиции на покупку новых сетей, как ни странно, ниже, нежели финансирование открытия собственных объектов. Покупая неэффективную сеть с 2-3-х месячными запасами (типичными для отрасли), компания тут же возвращает весь излишний запас на свой центральный склад. Где за счет ускоренного и отлаженного потребления почти 2900 аптек компания тут же обращает эти запасы в живые деньги. Т.е. покупая неэффективную аптеку с 3 месяцами остатков по цене месячный оборот умножить на три компания возвращает себе 2/3 потраченных денег. Т.е. компания покупает аптеку по цене месячного оборота!

Аптечные будни

Бизнес-модель аптек: простые процессы, низкие запасы (7 дней) и мало обслуживающего персонала. Аптечные склады вынесены в ЦС и многие операции, связанные с обработкой товара, выполняет ЦС. Аптека оказывает только сервисную функцию и продажи.

Для ново созданной аптечной сети выбирается одна из двух бизнес-моделей: аптеки-дискаунтеры с наиболее выгодными ценами и широким ассортиментом и «аптеки у дома» с классическим узким ассортиментом и небольшой наценкой.

Дискаунтеры естественно открываются там, где высокий потребительский поток (количество людей, проходящих мимо заведения – Ред.). Площадь аптек - 45 кв. метров, в среднем там четыре кассы, которые обслуживают очередь по 3-4 человека постоянно. Здесь за счет высокой оборачиваемости (5-7 дней) компания может себе позволить держать низкую цену и небольшой ассортимент. В «аптеках у дома» цена выше (в среднем на 10%) и ассортимент уже, чем у дискаунтера, потому как и посещений там меньше, а значит и ассортимент большой не нужен.

Практически все процессы в аптеке выполняются автоматически. Это позволяет иметь лишь 1-2 человек в каждой точке. Данные по товарным остаткам загружаются в ИТ-систему и уже через 10-15 минут их видят на ЦС. Система также автоматически формирует заявки на склад и планирует отгрузку. Проданное в 9 утра SKU приедет в эту же аптеку максимум через 24 часа. Уровень дефектуры (в фармацевтическом рынке типичный для розницы термин out-of-stock (упущенные продажи по причинам отсутствия позиций на полках в магазинах) называется «дефектура») удалось снизить до 5%.

Стратегия

Стратегия этой компании следующая: за счет операционной «махины», которая была разработана и внедрена в дистрибуционном бизнесе, устранить финансовые преграды в развитии сети – т.е. открыть новые возможности для бизнеса, его роста и диверсификации. Причем, необходимым условием успешного развития розничного бизнеса по-прежнему являются эффективные операционные процессы, позволяющие удерживать дефектуру в аптеках на уровне 5% при ультра-высокой оборачиваемости товарного запаса в них – до 7 дней.

Может ли такую стратегию повторить конкурент? Да, но только через несколько лет. А за это время компания «оторвется» от ближайших преследователей еще больше. Данная компания и сегодня не боятся демонстрировать свое конкурентное преимущество в операционных процессах другим розничным компаниям, так как бизнес-процессы в организации базируются на смене целых парадигм и образа мышления, а это процесс мучительный и не быстрый. Многие конкуренты до сих пор до конца не понимают этих изменений, поскольку продолжают задавать вопросы по поводу локальных и затратных показателей деятельности, забыв, что фокусироваться нужно на глобальных показателях, таких как Поток и Проход. И потому их попытки скопировать бизнес компании ни к чему не приводит.

Опубликовано в деловом еженедельнике "Бизнес"

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2020. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика